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El modelo japonés de creación de conocimiento
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Cultura estratégica y tecnologías de la interacción
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Desde siempre, en Japón se ha considerado la información como un elemento central para su desarrollo económico. Esta continuidad se traduce hoy en la noción movilizadora de creación de conocimiento que corresponde a la versión japonesa de la gestión del conocimiento (knowledge management).
Dicho concepto da lugar al surgimiento de prácticas que tienen por objetivo responder de manera positiva y original a la globalización de los intercambios en la llamada sociedad de la información. Estas innovaciones, que todavía se encuentran en su etapa de gestación, parecen perfilarse como el punto de apoyo de la expansión que Japón ha estado viviendo desde comienzos del presente siglo.
El artículo que se presenta a continuación pretende hacer una primera aproximación de este fenómeno, desde la perspectiva de la cultura de la estrategia japonesa. Este trabajo es el fruto de varias misiones de gestión del conocimiento llevadas a cabo por el Servicio de Ciencia y Tecnología de la Embajada de Francia en dicho país, entre los años 2000 y 2002. Para ir mas allá sobre este tema, leer Le réveil du samouraï. Culture et stratégie japonaises dans la société de la connaissance (2006).
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Observando el movimiento de las carpas en el estanque, es que el sabio detecta la proximidad del temblor de tierra
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La alta gerencia define el rumbo pero la partitura es objeto de una comunicación interna a través de una capilaridad desmultiplicada (intranet). Si la partitura estuviera definida desde el inicio (yang), esta no podría detectar las tensiones todavía imprecisas (yin) del presente y que conforman el futuro. La indeterminación orientada en el ba es la condición de la adaptación creativa lograda por medio de la generación de conocimiento.
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El Japón utiliza su cultura de la presencia total en el momento para hacer economías, formulando y sobrepasando a su manera, el concepto de gestión del conocimiento.
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Al igual que un samurai para quien el uso de un proceso de raciocinio mental en una situación de duelo significaría la muerte, en el archipiélago nipón se están implementando dispositivos de interacción más veloces de lo que lo permiten los intercambios por escrito. Y por tanto la lectura de los ideogramas japoneses es mucho más rápida que la de los textos que utilizan un alfabeto latino. La flexibilidad del story telling desprovisto de soporte escrito mantiene la capacidad de adaptación de cada uno en función de las características del contexto, el lugar, el momento y las disposiciones de los oyentes. La emoción, el terreno y la experiencia compartidas enseñan con una rapidez, una globalidad y una calidad de detalle que no se pueden comparar con un reporte escrito o una sesión de formación.
La comunicación es más el producto de una resonancia entre el receptor y el emisor que una transmisión de información formal. Bajo esta relación van surgiendo formas de compartir la tensión, la pregunta y la búsqueda, en otros términos, la orientación. Lo explícito consigna la memoria organizada y fertilizada por el implícito intuitivo. Al medirse la eficacia de la comunicación en la recepción, la capacidad para recibir, entrar en resonancia y volver a construir a partir de su propio conocimiento tácito, es movilizada en forma prioritaria.
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4.
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Estrategias y tecnologías de la interacción
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Ahora veamos algunas de las estrategias que están al servicio de la creación de conocimiento en Japón. Las raíces de todas ellas se encuentran en la cultura japonesa de la estrategia, tal como lo hemos mencionado sucintamente al principio de este artículo.
Según los casos, las estrategias implementan, en mayor o menor grado, usos específicos de tecnologías de la información y la comunicación, pero todas se basan en la noción de ba que define un espacio de interacción, un campo de asociación del cual resulta una producción de conocimiento a partir de la sistematización de recursos, competencias y conocimientos a menudo heterogéneos.
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El grupo EISAI produce medicamentos y se considera a sí mismo como poseedor de competencias en la materia. Sin embargo, para ser los más preciso y rápido posible, es necesario interactuar con otras competencias relacionadas con un conocimiento que esta empresa no posee. ¡Y que conocimiento más pertinente que el de los enfermos, sus familias y sus respectivos entornos! Desde entonces, la creación de múltiples ba (espacios y momentos particulares en los que se comparte y se producen asociaciones) con los enfermos favorece una dinámica de asociación de competencias orientadas para contribuir al surgimiento de medicamentos y terapias ad hoc.
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Los investigadores comparten el problema y sus datos con los enfermos poniéndose en sintonías con ellos.
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En la práctica de las visitas a los hospitales, los encuentros con las familias, las asociaciones y los lugares en donde se cuida y sana a los enfermos, se comunican a través de la manifestación de emociones, informaciones valiosas a los investigadores. En este espacio de tensión y de encuentro entre las competencias del personal de EISAI y el conocimiento tácito de los enfermos, la creación de conocimiento traza la senda del medicamento, o por lo menos dice lo que no es conveniente.
El medicamento se elabora de forma colaborativa y ya no por un grupo de expertos que se apoderan de manera privativa de una cuestión que resuelven a partir de sus terminologías y en la exclusividad (homogeneidad) de su medio. Al evitar esta separación, la autonomización y el aislamiento, se permite que la interacción cree conocimiento. De este proceso de construcción colectiva gracias al medicamento nace el conocimiento constituyéndose en acción.
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NTT DoCoMo desarrolla una estrategia a primera vista elemental, pero bastante astuta, poniendo en línea y disponiendo colectiva, pero internamente, las informaciones que cada uno posee al interior de la organización.
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Los empleados, del más alto al más bajo nivel en la jerarquía, son invitados a generar sus propias páginas personales (home pages) partiendo de un modelo inicial que puede evolucionar libremente en función de los gustos y las necesidades de cada uno.
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El registro de los datos comprende a la vez las formaciones iniciales y/o continuas, las trayectorias profesionales, las funciones que el empleado cumple actualmente en la organización, las competencias adquiridas, los programas y proyectos en los que cada uno trabaja, las respectivas agendas…pero también los hobbies, la familia, los viajes… Estas masas de información accesible a través de la intranet se pueden desplazar por medio de palabras clave, con bastante facilidad y eficacia. ¡Definitivamente, una prestación superior al que podría tener un servicio central a cargo de la captura y actualización de dichos datos!. Una vez lanzado el movimiento, y asegurada su continuación, basada en una logística intranet eficaz, las herramientas informáticas de tratamiento agudo de este capital contribuirán a valorizar los conocimientos esparcidos articulándolos entre ellos en función de las necesidades.
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Knowledge has to be given and taken.
Knowledge is soul, and impromptu necessary, like Jamming of Jazz play
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Para calificar la ley de crecimiento del conocimiento, Ikuro Nonaka lo compara al proceso de creación, o drama de creación, de un grupo de músicos de jazz improvisando. En función de lo que cada uno es (naturaleza) y sabe (competencias), todos entran en ambiente (ba) y movilizan sus sensibilidades y know-how tácito en una presencia total. Ya no hay expectativa distinta a la de alcanzar las condiciones que se están desarrollando; cada uno es a la vez actor – actuado y al mismo tiempo ejecuta la partitura no escrita que se está tocando. Dar – recibir, condición del intercambio, supone que cada uno sea reconocido en su naturaleza y sus competencias.
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El proceso de compartir es creador de comunidad (ba) de acción, la cual se basa en el esfuerzo compartido, en el conocimiento que se quiere alcanzar y en la adhesión a un proyecto.
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Estamos lejos de la imagen de una orquestra sinfónica demarcada en sus roles y limitaciones, en sus afectaciones instrumentales y en donde la partitura preexiste de manera explícita y jerarquizada en su dirección, sus momentos y sus combinaciones. En la empresa horizontal, en donde el número de estratos es reducido, los ejecutivos intermediarios juegan el papel central de verdaderos hubs de comunicación, de aceleradores y mezcladores de flujos los cuales representan las condiciones de la creación de conocimiento.
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En la sociedad del conocimiento, la empresa idónea para los japoneses es contraria al efecto de una enfermedad que paraliza y aísla los centros de decisión.
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Contra esta tendencia que amenaza la firma que envejece, se recomienda la empresa en red o la empresa hipertexto, en donde el papel es vetado, los asalariados se vuelven móviles porque no tienen oficinas fijas, y cada uno comparte y se asocia a las preguntas de los clientes (end users) y los mercados con el objeto de promover soluciones justas. La movilidad cotidiana favorece los encuentros entre distintos perfiles y orígenes. Ella mezcla los sectores, los departamentos y las subculturas particulares que se van reconociendo y aprendiendo las unas de las otras.
Esto choca contra la enfermedad de Alzheimer de la empresa, en donde los barrotes se cierran y cada elemento se enquista en una rutina protectora empobrecedora y aislada del conjunto. La eliminación del papel favorece la socialización del conocimiento tácito, integra la dimensión colectiva en la práctica de cada uno ya que todas las informaciones deben ser formateadas para ser accesibles por todos y se inscriben en la filosofía de la empresa. La política del zero papel refuerza las bases de conocimientos y el cerebro colectivo, lo que de hecho supone que se comparte un proyecto global. La diferencia y la tensión generan el saber. Estas grandes orientaciones estratégicas son respaldadas por una generalización del uso de las TIC y de las herramientas del nomadismo, integradas en la logística transversal de intranet y sus bases de datos.
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Conclusión
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El uso operacional del concepto de ba por fuera del círculo de la empresa lo abre a los mercados, los consumidores, subcontratistas y hasta los competidores en una lógica de colaboración en la formulación de preguntas con miras a la producción de conocimientos proveedores de soluciones.
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De una manera un poco provocadora, el presidente fundador del Grupo Kao declaró que la verdadera finalidad de la empresa no es tanto generar ganancia, aumentar sus partes en el mercado o eliminar a sus competidores, sino traer felicidad y satisfacción a los consumidores a través de sus productos ¿hipocresía?, definitivamente la respuesta sería no si nos referimos a lo hemos intentado exponer hasta aquí. Ciertamente, la felicidad y la satisfacción de los consumidores van acompañados de hecho por la generación de beneficios, partes de mercados y un lugar aventajado con relación a la competencia.
Si uno trata de comprender lo que subyace de tal afirmación, una de las explicaciones llevaría a considerar la empresa no sólo como una necesidad económica sino como una senda hacia la perfección, tal como lo enunciamos en la hipótesis anteriormente. La sanción del mercado es el equivalente del sable enemigo que aprovecha para golpear el samurai cuando este ha cometido un error porque rompió la armonía con su entorno, no lo descifró y no se adaptó a él.
Al crear ba con los socios externos a la empresa, es decir los consumidores, la empresa contribuye a generar un conocimiento acerca del contexto de utilización de sus productos y servicios, pero también sobre lo que hace que estos sean necesitados en los mercados. Filosofía y TIC se asocian para ponerse al servicio de esta sintonización que vuelve permeables las fronteras de la organización. Para que el contacto con el entorno sea lo más estrecho, rápido, y directo posible, la creación de conocimiento se origina por composición estratégica. Esta se sitúa allí en donde nacen las preguntas, en las condiciones mismas del terreno en donde emergen las necesidades, es decir en el yin de los consumidores.
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Al tratar las señales débiles de los demandantes sobre la base del interés mutuo, la empresa participa y acompaña la formulación de la demanda, y simultáneamente del servicio o producto que emerge de la interacción informacional.
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Este contexto es un do en el sentido de senda del perfeccionamiento. La ausencia de viscosidad con relación a las realidades y las evoluciones del mercado constituye una prueba de éxito y la consagración de una actitud justa. El ba se convierte en bojo de la empresa, allí en donde ella aprende la senda creando una nueva alianza en donde la creación de conocimiento se convierte en la finalidad primera de la cual deriva la eficacia económica como consecuencia.
La globalización no tiene límites, al igual que las interacciones de carácter informativo cuya finalidad es el conocimiento. De la misma manera que en lo interno, se favorece la permeabilidad existente entre los servicios y departamentos de la organización y sucede lo mismo con el exterior. Los ba son producidos con los socios y hasta con los competidores con el fin de contribuir al do de la empresa. ¡A imagen y semejanza de los expertos de diferentes artes marciales que se enfrentaban con el fin de probar su arte exponiéndose al juez de paz de la realidad!. La sociedad de la información genera una nueva concepción de la empresa llamada a contaminar los modos organizacionales de las administraciones, colectividades locales, escuelas y universidades... La realidad física de un Japón desprovisto de espacio y de riquezas naturales, el cual históricamente ha invertido en su cultura y sus recursos humanos, encuentra allí un espacio natural de despliegue. Aun cuando la globalización de los intercambios sea un hecho objetivo, los desafíos del conocimiento y de su repartición sean una realidad y las tecnologías de la interacción sean las mismas para todos, la dimensión cultural es fuente original de adaptación como en el caso de Japón.
Lejos de nosotros está la voluntad de establecer un panorama idílico de la gestión del conocimiento en Japón, pues se está lejos de entender la realidad general de un país embrollado en sus atavismos de la tiranía de grupo (group oriented), el consenso y la jerarquía basada en la edad (seniority system)... Esta contribución pretende ser una primera aproximación para entender una forma particular de integración del concepto de gestión del conocimiento. Esta forma creativa no sólo esta adaptada a una realidad planetaria, pero también se enraíza en una cultura original de la estrategia. Una perspectiva como ésta es igualmente aplicable para desmontar de forma crítica el discurso de la globalización impregnado de cultura norteamericana. Esta línea de investigación anclada en las ciencias de la información y la comunicación puede proveer elementos de alternativa. Las tecnologías de la información y la comunicación, sus modelos de uso y sus orientaciones, a veces estructurantes, son debatidas partiendo de una base local, la de las culturas de la estrategia.
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Fayard, 2003
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