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La seducción, Sun Tzu y el Toreo

El seductor-estratega desarrolla su competencia por debajo de la línea de flotación del campo del encuentro según una modalidad mucho más decisiva que la de las apariencias. Más fundamental que la fuerza, la inteligencia reconfigura las contingencias desde el interior dejando que las orientaciones surjan por sí mismas sin que se note para no exponerlas a unas oposiciones.

El torero juega con la inversión del señuelo, la muleta, y de la realidad, es decir su densidad de hombre inmóvil que asegura el temple de la fiera-objeto de sus deseos. El juego del hombre engloba al del toro cuya embestida realiza la voluntad de suprimir el obstáculo. La relación entre ellos no es modificada de manera brutal, sino a través de las potenciales y las bifurcaciones posibles que ésta conlleva en sí misma.

Sobre el hilo del presente, el matador desarrolla la verónica que baila casi entrelazada entre los pitones del animal el cual, una vez lanzado en la embestida, no domina ya el curso de su ímpetu. Privado de libertad de acción, la bestia, sometida a su propio brillo, no puede influir en ninguna confluencia alternativa del porvenir.

Conocimiento y estrategia se vuelven indisociables, pero, para conocer, el torero se involucra. Al arriesgarse su existencia en el instante que hace de él un muerto o un vivo, no dispone del tiempo para realizar un análisis detenido o una observación distante de la relación sí misma. Como el samurái en el combate, si no está preparado y totalmente dedicado, ya no está mas allí para constátalo!

Sun Tzu. Estrategia y seducción, Ed. Claridad, Buenos Aires, 2011. pp. 45 & 46.

Estratégia para la divulgacion cientifica

¡Los Cosacos nunca acuden a la cita!

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Un amplio consenso reina hoy a la hora de reconocer la importancia de contar con un vasto aparato de cultura científica y técnica. No solamente constituye un factor de desarrollo económico, sino que también es un ingrediente esencial de la democracia. En teoría, los individuos que disponen de mayores conocimientos son los actores sociales más imaginativos y productivos. Los ciudadanos cultivados y advertidos no se dejarán engatusar por futuros encantadores, envueltos en tal o cual opción tecnológica. La democracia es un proceso continuo, no es un estado de hecho, establecido definitivamente (Fayard, 1993).

En materia de información científica y técnica, aunque les pese a los reproductores de ideas recibidas, se puede decir que el lector de la gran prensa es un demandante. En Francia, de forma constante desde hace cinco años, el suplemento “Ciencias y Medicina”, de “Le Monde” se sitúa entre el pequeño grupo de suplementos más leídos (30% de los lectores de este diario). En los Países Bajos, el suplemento “Ciencia y Educación”, del NRC Handelsblad, cuarto periódico del país, el que ostenta la mayor consideración de los lectores del periódico. Dejamos al cuidado de los lectores españoles la comparación entre estos datos y los suplementos “Ciencias y Técnicas” de “La Vanguardia” y “Cinco Días”.
Es significativo comparar esta buena apreciación pública del periodismo científico con las dificultades y la incomodidad conceptual en la que se complacen los defensores de la divulgación tradicional, navegando, como avanza Jean-Marc Lévy-Leblond, “Entre el escollo de Caribes de la deriva pedagógica y el de Scyla de la escapatoria espectacular”. Una parte de la explicación reside simplemente en el hecho de que todo periodista escribe para ser leído. Es inconcebible, tanto a nivel económico como editorial, que una categoría de artículos sea sistemáticamente ignorada por los lectores. La brújula de un periodista es la curiosidad y el interés de sus lectores; no la regularidad terminológica y académica de lo queridos colegas investigadores...
He mantenido siempre que la CPC (Comunicación Publica de la Ciencia) debe en principio analizarse y concebirse como un asunto de comunicación. A menudo, comunicar con intención de nos ser comprendido, deriva de una estrategia de “diferenciación entre paños y servilletas”, entre los que saben y los ignorantes...La CPC, fuera de los medios de comunicación de masas, comienza a inspirarse en este modelo periodístico. El éxito de la sala “Sciences Actualités” en la Ciudad de las Ciencias y las Industrias de La Villette en Paris, es testimonio de ello. Se trata de un espacio co-gestionado por la Asociación Francesa de Periodistas Científicos y por la propia Ciudad. Tomando la información directamente de las fuentes, son los periodistas los que componen en imagen, texto y espacio los productos de comunicación pública, aunque, desde luego, los temas tratados no estén siempre directamente relacionados con la vida cotidiana.

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Público elitista para conceptos marcianos

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Por medio de este consenso, es preciso constatar la débil eficacia de las empresas tradicionales de la divulgación científica. ¡Que distancia entre deseos y resultados! El escaso público de la divulgación se recluta entre los estrados cultivados de la población. A despecho de la aportación de auditorios escolares, cautivos por naturaleza, no se puede deducir la existencia de una motivación general y asombrosa por las ciencias divulgadas. Esos públicos particulares no sabrían mezclarse con el gran público en general, objeto de la apuesta mayor de la divulgación científica y técnica.

¿Por qué una eficacia tan limitada? ¿Algunas ciencias y técnicas no constituyen materias fácilmente comunicables? ¿Quién no recuerda una tarde de colegio particularmente dolorosa, en la que algunos conceptos marcianos desembarcaron si avisar a la pizarra? ¡Vectores, ecuaciones paramétricas, masa volumétrica y otros cosenos! Para los decepcionados de la enseñanza de las ciencias, esos conceptos nacidos en otro planeta comparten con la condición humana estas interrogaciones intemporales: no se sabe de dónde vienen, ni dónde van, ni el por qué de su presencia aquí abajo.

Para la mayoría de los terrestres, aunque les pese a los físicos, las ciencias están más próximas a la metafísica de lo que piensan.
Asociar a la ciencia palabras como curiosidad, duda metódica...no procede de un reflejo espontáneo. Pero ávida cuenta de las necesidades presentes, limitarse a constatar esto es signo de una cierta pereza intelectual, aliada objetiva de un confortable “statu quo”. Tradicionalmente, divulgar supone un proceso de adaptación de contenidos especializados para volverlos comprensibles a los no especialistas, pero es también una relación de tipo unidireccional entre la gente que sabe y los supuestos ignorantes. Ahora bien, estos últimos en sus diferentes maneras de pensar, viven perfectamente cómodos en este mundo, con o sin conceptos marcianos, ¡aun cuando éstos hayan colonizado la tierra!

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El modelo estratégico de la divulgación cientifista

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Un paseo por la reflexión estratégica ilustra un punto de vista original sobre el por qué de la débil productividad de la divulgación tradicional. Esta plantea la relación entre conocimiento científico y conocimiento común, según un modelo de estrategia directa clausewitzeana, basada en el ataque frontal y buscando la decisión en el medio de una batalla crucial. Uno de sus objetivos consiste en que se reconozca la supremacía de una lectura científica de lo real. La caricatura de esta actitud alcanza su cima en las cruzadas y autos de fe de los químicos contra la homeopatía, de los astrónomos contra la astrología...
Tal disposición estratégica supone una relación de fuerzas netamente favorable al atacante. En geopolítica, corresponde a un comportamiento de superpotencia. Pero otorgar tal estatuto a las ciencias revela la subjetividad de los científicos y de sus “emisores” divulgadores. Si la sociedad reconoce la importancia de las ciencias, también es cierto que se protege de un imperialismo científico que aspire a dictarle su conducta. La torre de marfil en la que se encierran los investigadores se construye también con piedras sociales. Es por deseo de protección por lo que se circunscribe aquello que parece extraño y poderoso al mismo tiempo.

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Superpo-ciencias en las llanuras de Rusia

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Engalanada por un abrumador sentimiento de superioridad, la divulgación se aventura por los campos de Rusia, donde Napoleón y Hitler encontraron su nivel de incompetencia. En un espacio de considerables dimensiones, ambos se comprometieron en una carrera de persecución hacia un combate decisivo que les hubiera asegurado una victoria política total. La desproporción de medios saltaba a los ojos. Todo observador considerado pronosticaba matemáticamente la próxima sumisión del imperio eslavo. Error fatal, pues los cosacos –a los que había que vencer y convencer- ¡no acudieron a la cita!

A semejanza de los cosacos desvaneciéndose en las estepas, los no especialistas no acuden masivamente a la cita de la Superpo-ciencia. Y con razón: la finalidad de la operación consiste en el reconocimiento de la superioridad del punto de vista del divulgador. La interacción que busca el atacante, pesadamente equipado, no se produce prácticamente nunca. ¿Por qué razón se aventuraría el profano, tan poco armado, en el tablero del conocimiento científico? ¿Por qué arriesgarse en una partida cuyo único desenlace consiste en desacreditar su propio punto de vista? ¿Por qué los cosacos se expondrían de manera suicida al diluvio de un bombardeo artillero metódicamente organizado? ¡Las estepas son vastísimas y, mediando un reflujo temporal, es perfectamente lícito vivir fuera del alcance de las hordas mecanizadas! ¡Aceptar la interacción significa aceptar ser victima!
En su escrupulosa organización, los divulgadores prevén todo excepto la presencia del público, y es el parto de los montes. Nada de confrontación decisiva; todo lo más, algunas breves y raras escaramuzas elaboradas costosamente. La expedición se agota en gesticulaciones estériles. No satisface más que a los científicos y a su eterno público, escaso, pero motivado. Llega el momento fatal del punto culminante de la ofensiva formulado por Clausewitz, a partir del cual el movimiento se invierte y sobreviene el reflujo. Las divisiones panzer no tienen más piezas de recambio, el carburante se acaba, los metales se oxidan, la propia majestuosa organización se derrumba antes de los rigores del tiempo; el desgaste de la realidad. Los cosacos reocupan el espacio dejado un instante, por cortesía, en manos de los divulgadores. Resultados de las carreras: cero a cero, la pelota en el centro y cada uno en su casa. Se ha celebrado la grandeza de la ciencia y/o de la tecnología, no con ocasión de una gran misa movilizadora de la muchedumbre, sino en un rincón de una capilla lateral. El público, por su parte, entregado a actividades apasionantes en otro sentido: al aire libre o en las estepas, al borde del mar en las gradas de un estadio.

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Torres de marfil plantadas en las estepas

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La ideología cientifista de donde procede la divulgación tradicional no sabría asegurarle una gran eficacia en términos de comunicación. Al margen de una contextualización histórica, cultural y social: en ausencia de un distanciamiento en relación con una disciplina dada ¿que inmunidad tienen los científicos frente al persistente virus del cientifismo? Es saludable recordar que “la ciencia no es mas que una cadena de errores eficaces” (JM. Albertini). Una ciencia nace de un empobrecimiento voluntario de la visión del mundo. En su percepción y medidas de lo real, no retiene nada más que los parámetros útiles para su proyecto. ¡Si un químico nunca ha observado estados anímicos en su microscopio, no sabría deducir su existencia! Simplemente, su registro no entra en el proyecto de la química.
Dentro de las incomensuras estepas de la realidad, las actividades sedimentan en pequeñas superficies sus actividades específicas. A despecho de la magnificencia de sus coherentes construcciones, fuertemente localizadas en el tiempo y en el espacio, siempre habrá allí un lugar para la socarronería de un cosaco, cuya area de actividad abrace todo el horizonte. Lo real esta fuera de la norma. Las ofensivas de la divulgación golpean en el vacio. El gran público, como los cosacos, ignora las convocatorias, y en su ausencia no se produce interacción ninguna.

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Por un juego de suma no nula

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Como beocios en ciencias, los cosacos necesitan aire y libertad. Si la divulgación les suena arbitraria y les recuerda el aire confinado de una aula, no hay duda que las playas no están dispuestas a vaciarse el domingo. ¿Organizamos el encuentro para que ciencias y no-especialistas no se comprometan en una partida amañada? ¿Más que un reparto de informaciones dirigidas al amontonamiento –y por tanto al olvido–, por qué no introducir un reparto de la inteligencia? ¿Por qué no privilegiar, en la comunicación de resultados científicos, aquellos caminos tal vez azarosos que han llevado hasta ellos? ¡Que la ciencia acepte exponerse en su realidad y no como una imagen acabada e inalterable, como un icono venerable!

La curiosidad es algo que ha sido repartido equitativamente. Representa un territorio abierto, en el que cada uno es actor. La figura de la asociación dispone a los interlocutores en un juego de suma no nula. Los dos partes pueden ganar sin por ello enriquecerse una a costa de la otra. Una invitación a compartir el mecanismo que permite a un investigador convertir el ruido en información, es susceptible de interesar a no importa que no-especialista, si se le respeta su especificidad.

Es hora de romper el modelo de vaso lleno de sabiduría vertiéndose en vasos vacíos, que no se plantean otras preguntas que las que el vaso lleno sabría responder. El proyecto de la comunicación científica y técnica confirma el de la democracia. A firmar la importancia actual de la cultura científica y técnica de la mayoría, en medio de discursos cada vez más rimbombantes y voluntaristas, en arriesgarse a provocar el efecto contrario al deseado. Para hacer que las ciencias sean atractivas y accesibles a la mayor cantidad de gente, despojémoslas de su altiva suficiencia y subrayemos su dimensión de aventura humana ¿Es que son otra cosa?

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Elementos de alternativa estratégica: el modelo indirecto

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Desde una estrategia de oposición frontal, la divulgación ha conseguido, todo lo más, algunas victorias pírricas, que han modificado muy poco su “statu quo”. Su sentimiento de superpotencia constituye un obstáculo mayor en una comunicación en la que cada uno podría extraer un enriquecimiento. La literatura estratégica militar permite vislumbrar una alternativa a la divulgación tradicional: inspirémonos en el modelo británico codificado por Liddell Hart. Su principio consiste en reducir el combate a sus más pequeñas proporciones, por la puesta en marcha de una aproximación indirecta en terrenos secundarios.

Este método aplicado a la comunicación pública de las ciencias y las técnicas se opone casi punto por punto al modelo directo. Rompe con los pesados bombardeos conceptuales, muy visibles, localizados en el tiempo y el espacio, que acarrean un sin fin de inconvenientes. Si se eligen como terrenos de acción las situaciones cotidianas, este método disemina a dosis homeopáticas una información que se torna asimilable. Se multiplican así los teatros de operaciones sin provocar la huida de los no especialistas ni arriesgarse en campañas en las que el punto culminante va inmediatamente seguido de un reflujo.
Esta filosofía puesta en práctica en el imperio británico ha dado resultados a lo largo de la historia. Sin embargo, es inaplicable si no se cuenta con excelentes servicios de información y acción a distancia. Necesita mucho profesionalismo, mucho tiempo y mucha inteligencia para conocer los medios, identificar los mecanismos y argumentos mas eficaces, las vías más rápidas... Requiere también sólidas capacidades de adaptación.

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Estrategia y proyecto político

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Una estrategia no sirve más que por el objetivo al que sirve y permite esperar. Es preciso interrogarse acerca de las manifestaciones de la comunicación pública sobre ciencias y técnicas. El modelo directo es más mediático que el indirecto. En nuestra opinión, ocultan dos objetivos políticos diferentes. En un caso, se asiste a la celebración de la eficacia del mundo científico y los poderes relacionados como un fin en si y con ocasión de operaciones de prestigio. En el otro, una panoplia de acciones menos visibles efectúa un trabajo profundo en las situaciones cotidianas. ¿Es esa razón para que el primero excluya necesariamente al segundo o le prive de todo medio?

Uno de los principios del método indirecto es operar con economía, buscando un rendimiento óptimo en relación con la inversión efectuada. Este principio apenas armoniza con nuestras tradiciones latinas empapadas del síndrome de Versalles. Para nosotros hacer algo pequeño y sin brillo no es más que deplorable tristeza. Los millones de la Ciudad de las Ciencias y las Industrias de La Villette en Paris nos halagan mucho más que algunos miles de artículos de poca densidad científica, filtrados en la prensa diaria regional. La majestuosa Geode, donde se contempla el Carro de Apolo, nos hace vibrar considerablemente más que las menesterosas operaciones de puertas abiertas de los laboratorios o las animaciones en los institutos y las “asociaciones de barrio”.

El sentido común dicta que no se puede ir contra la propia cultura. ¿Será por eso por lo que la reflexión política y estratégica sobre la comunicación pública de las ciencias y las técnicas debe contentarse con un vago breviario de eslóganes voluntaristas, de vuelo corto por lo que se refiere a la posterior eficacia? La referencia a la literatura de la estrategia nos conduce a un mayor rigor en la reflexión, con vistas a la acción. Ella no estimula a tener en cuenta modelos nacidos de culturas diferentes a la nuestra. Adoptarnos no significa, sin embargo, negarse, sino, más bien, dar una muestra de inteligencia ante un desafío de envergadura. Su importancia nos impone romper con el modelo tradicional de la divulgación. Pero antes de hablar de estrategia, conviene enunciar los objetivos políticos pertinentes sin ambigüedades.

Después, solo falta examinar, sin prejuicio alguno, la panoplia de medios para alcanzarlos. ¡Proclamar que algo es bueno, o digno de subvención, porque responde a los eslóganes de moda no favorece el avance! Economizar en la reflexión política es muestra de falsa neutralidad. Donde verdaderamente se juega la eficacia de una comunicación científica pública es en la recepción; no en la movilización de una masa de anunciantes públicos y privados. Es urgente hoy reavivar el debate sobre los fines y los medios de la comunicación de las ciencias y las técnicas. Su ausencia provoca el riesgo de ver impuesto el modelo más conocido: el de la divulgación cientifista como recurso de bajo coste. Un proyecto político no es nada sin una estrategia adecuada; debe ser apto para traducir los objetivos en hechos y no para provocar efectos contrarios (o desmesuradamede débiles) al objetivo anunciado. Abasteciéndose de un proyecto político que tenga en cuenta los juegos de actores y los efectos tácticos de la divulgación sería posible vislumbrar todo el provecho que se podría extraer de una puesta en marcha complementaria de las vías directas e indirectas.

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Comunicacion publica de la ciencia

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El déficit estratégico

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Como nunca antes en la historia, se habla hoy de comunicación científica y tecnológica; como nunca antes hay gobiernos, sean nacionales o regionales, que apoyan la creación y las actividades de cultura científica y tecnológica; y, como nunca antes, las mismas instituciones científicas y las universidades consideran que la divulgación no es una deshonra, sino que forma parte de su cometido.

Tampoco los medios de comunicación de masa ya no tienen miedo de tratar la actualidad de las ciencias y las tecnologías y se refieren a ellas para esclarecer la actualidad en general.

Nunca antes la investigación y el desarrollo de las ciencias y las tecnologías habían influido tanto en nuestra forma de vida y de trabajo, en nuestras concepciones del espacio y del tiempo, en nuestras capacidades de intercambio y de comunicación por todo el planeta.

A pesar de todo esto, si bien son muchas las razones que militan en favor de la comunicación pública de las ciencias y las tecnologías, se nota un descenso general significativo de las inscripciones en las carreras científicas de las universidades. La falta de adaptación de la enseñanza científica no basta para explicar esta paradoja.

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¿Habría una inhumanidad fundamental en las ciencias que incitaría a números crecientes de jóvenes a alejarse de los estudios superiores científicos?

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La pregunta sigue abierta y parece que multiplicar los argumentos en favor no es suficiente para alterar esta tendencia. Existe otra paradoja en el hecho de que al reconocimiento por el gran público de la importancia de las ciencias y de las tecnologías, no corresponde un nivel de asistencia elevado a los centros de cultura científica. Es preciso señalar que el público que acude a estos centros está compuesto, casi en su mayoría, por escolares acompañados de profesores preocupados por hacer más lúdica y atractiva sus enseñanzas. Si hacemos abstracción de este sector importante de visitantes que no deciden por sí mismos, la tasa de frecuentación a los centros de cultura científica hace resaltar un costo de inversión por cada visitante particularmente elevado para el contribuyente. Pese a los resultados puntuales resultandos de fenómenos astronómicos como el paso de un cometa o de las capacidades comunicativas de algunas personalidades científicas notables, la eficacia de la comunicación pública de las ciencias y de las tecnologías continúa estando por debajo de los ambiciosos objetivos que sus finalidades le dictan. Es legítimo interrogarse sobre la rentabilidad de la inversión pública en este campo.

Uno puede preguntarse sobre los recursos considerables que se gastan a erigir estas neo-catedrales o iglesias modernas: los centros modernos de cultura científica, generalmente dotados de péndulos de Foucault en lugar de campaniles y de salas de manipulación interactivas en lugar de capillas en las cuales batallones de escolares corren de una atracción hasta otra, dedicando un tiempo reducido a cada una. ¿Cuales son las verdaderas funciones sociales, o mediáticas, de estos monumentos emblemáticos de vidrio y hormigón?

Aunque nadie rechaza esos generosos y consensuados recursos en favor de la ciencia y de su conocimiento, no bastan para realizar el proyecto fundamental e histórico de la comunicación pública de las ciencias y de las tecnologías: acercar, compartir y estimular. Entonces, ¿qué estrategias poner al servicio de la comunicación pública de las ciencias y de las tecnologías? Parece eso una pregunta mucho más básica que las proclamaciones rituales sobre ¡el papel de la ciencia en nuestro mundo y el imperativo de divulgarla! Muy rara vez ha bastado sacrificar y celebrar a las intenciones más bellas y loables del mundo para que se traducieran en realidad.

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En la década de los setenta del siglo pasado en Europa se manifestó una crítica contundente del modelo tradicional de la divulgación científica, culpado por no solo dirigirse a públicos cultos que ya tenían acceso a información científica y tecnológica pero también por su ineficacia en cumplir las ambiciones de su proyecto inicial.

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En esta perspectiva, el movimiento de la acción cultural científica en Francia desarrollo modalidades estratégicas indirectas a partir de situaciones cotidianas. Privilegiando un enfoque sobre establecer relaciones con los no especialistas, ponía en segundo lugar el tema de los contenidos científicos, dado que en ausencia de interacción, el más bello de los mensajes no tiene otro destino que el fracaso táctico, estratégico y político. Mientras la estrategia directa compromete y movilice recursos importantes de manera obvia y explícita, la modalidad indirecta, menos visible, insiste en una inteligencia de las situaciones que le permite asociarse con dinámicas y recursos ajenos a los suyos, sin que, a veces se lo note.

Seando realista, este movimiento reconoció que puesto a parte los científicos y los convencidos, la palabra ciencia da miedo a la aplastante mayoría de los ciudadanos no tanto porque tenga que ver con unos profesores Mabuse y otros Frankenstein, sino porque recuerda fracasos escolares de comprensión o incapacidad de manipulación de conceptos. Con demasiada frecuencia, la enseñanza de las ciencias funciona como un factor de selección de los buenos y de exclusión de los malos. Lógicamente después, eslóganes como science in fun, la ciencia es divertida, creativa y al alcance de cada uno... ¡parecen mentiras!

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Así como enunciar un proyecto no es suficiente, tampoco lo es definir una estrategia.

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Cualquier flecha debe alcanzar su objetivo donde éste se encuentre, no donde uno quiera o diga que esté, como por ejemplo en un museo o en un centro de cultura científica. La estrategia no es una ciencia exacta dado que las condiciones no son nunca similares, que los seres humanos piensan, se mueven, comprenden, se pierden, aprenden, se adaptan y conciben contra-estrategias, pues en ello les va la sobrevivencia, según a lo que se aferren. Mientras tanto, las palabras claves de la estrategia son libertad y creatividad. Libertad porque se trata de la libre voluntad reivindicada de forma explícita o implícita, y creatividad no solamente porque las condiciones son cambiantes y conviene adaptarse a ellas, sino porque el humano es un ser astuto que rara vez se satisface con un estado de cosas permanente, imposible de contornear y refractario a cualquier alteración.

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¡Cómo explicar que aquellos que hace apenas un siglo se llamaban los más pesados que el aire, es decir los aviones, vuelen! Porque unos locos desde el punto de vista del sentido común de la época, no solamente soñaron de eso sino que construyeron máquinas increíbles para lograrlo.

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La estrategia, fundamentalmente humana, es aquella que hace que el orden de las cosas mienta. Es la que permite decir: no acepto el estado actual de las cosas y me las voy a ingeniar para transformarlo. Tal es el caso de lo que funda la razón de ser de la comunicación pública de las ciencias y las tecnologías a la que la gente sigue libre de participar o no participar, en la que sigue libre de entender bien o mal, parcialmente, hasta el contrario o nada del mensaje! No se puede confundir la comunicación pública de la ciencia con la enseñanza.

Hablar de comunicación en lugar de divulgación, pone el enfoque sobre una relación que representa la condición previa para que se pueda entonces considerar el tema de contenidos científicos, mas o menos densos. La tendencia recurrente en reducir el tema de la comunicación pública de la ciencia en una mera transferencia de conocimiento, no solo es una ilusión, pero a menudo produce el contrario de la intención inicial: acercar, compartir y estimular.

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La comunicación pública de la ciencia no puede hacer economía de una reflexión estratégica con el falaz pretexto de que incluye la palabra mágica de ciencia!

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En toda relación humana, por lo menos dos voluntades interactúan. No es porque una esté animada de buenísimas intenciones, por ejemplo de transmisión de conocimientos que la otra se abandona como esponja sedienta, ávida de perder sus representaciones preexistentes, sus miedos o su rechazo. Imposible olvidar que el nivel cero de la estrategia está al servicio de la sobrevivencia. Todo ser dotado de voluntad propia desarrolla espontáneamente estrategias, eficaces o no, al servicio de la perpetuación de sus condiciones de existencia y más allá de su posible mejoramiento. El conocimiento particular y subjetivo que cada uno se hace del mundo representa algo íntimo y esencial. Independientemente de su valor en si, suponer que puede transformarse con una varita mágica comunicacional, so pretexto de que las ciencias modernas son las únicas con validez de explicación y poder, procede de una ilusión totalitaria y peligrosa, ¡además de ineficaz!

La estrategia, verdadera prosa de la existencia, implica tres niveles que se combinan, aunque hay mucha tendencia a confundirlos entre sí. Para abordarlos, es necesario diferenciar entre lo que pertenece a las finalidades perseguidas, y lo que pertenece a las formas particulares de gestión de recursos para alcanzarlas. Al principio, todo actor estratégico define un proyecto, analiza las situaciones, las ventajas y los obstáculos y después indica una dirección, lo que corresponde a una función política. A continuación vienen los niveles propiamente dichos de la estrategia y de la táctica cuyos papeles consisten en concretar los objetivos.

Recurrir a tres preguntas esclarece la distinción entre estos niveles. La identificación del primero (político) responde a la pregunta ¿por qué? o ¿para que? Luego viene la pregunta ¿cómo hacer? para crear las condiciones de la realización del proyecto. Eso corresponde a la estrategia: ¿qué medios reunir, a quienes implicar, qué técnicas movilizar, cómo utilizar y articular caminos y recursos para que un proyecto se convierta en realidad? En tercer lugar, queda la pregunta del ¿dónde y cuándo? transformar la intención en realidad. Tal es la función de las tácticas que intervienen en situaciones específicas y locales, mientras que la estrategia es general y global, y la dimensión política casi intemporal e independiente de los lugares y momentos particulares.

La tradición estratégica china recurre a una triple imagen para designar estos niveles: el ballestero, la ballesta y la flecha. El ballestero (político) es la persona que elige el blanco en función de su objetivo y del análisis de la situación. La ballesta (estratégico) representa un dispositivo global que combina un sistema de tensión y de retención, uno de puntería, uno de apoyo sobre el suelo, y crea así las condiciones para la realización del objetivo. Pero la flecha (táctico) es lo que logra y concreta o no porque la intención nunca basta y tampoco la estrategia en si. Si la estrategia se adapta y produce las condiciones y las flechas, es el saber-hacer táctico el que, en definitiva, hace que la operación tenga éxito o fracase.

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No cabe duda que la estrategia es una de las actividades más humanas que existen.

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Si la comunicación pública de las ciencias y de las tecnologías quiere lograr sus objetivos, debe tener en consideración estos tres niveles o permanecería muy por debajo de sus ambiciones. Históricamente y culturalmente en el Occidente, la modalidad directa de la estrategia se impone como una referencia dominante y espontánea. René Descartes, en su Discurso del método, proponía al ser humano nada menos que volverse amo y señor de la naturaleza. De manera subyacente, el conocimiento y la capacidad otorgados por las ciencias y las tecnologías permiten a los humanos adornar las leyes de la naturaleza para ponerlas al servicio de sus propios fines.

El modo de vida urbano moderno se emancipa tanto como puede de las coacciones naturales, y en este esfuerzo la parte de las ciencias y las tecnologías es determinante, por no decir esencial. Las estrategias al servicio de estos objetivos de independencia, respaldados por un esfuerzo gigantesco de investigación científica y tecnológica, obedecen a la modalidad directa de la estrategia que establece un actor casi independientemente del entorno. La adaptación a las circunstancias, la inteligencia flexible que obtiene provecho de lo existente y la astucia se esfuman en provecho de planes de transformación y de grandes programas. No se pide su opinión a la naturaleza, sino que se juega con sus fuerzas para imponer sus pretensiones, y a la naturaleza sólo le queda plegarse. La conquista del oeste estadounidense es un símbolo vivo de esta actitud. No es de sorprender que la cultura estratégica estadounidense sea una de las más directas que hay, y que en sus orígenes la academia militar de West Point fuese una escuela de ingenieros fuertemente inspirada en las tradiciones francesas y napoleónicas en lo concerniente al arte de la guerra.

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En su formalización extrema, la modalidad directa de la estrategia sólo cuenta consigo misma, con sus propias fuerzas para alcanzar a corto plazo sus objetivos, reduciendo las resistencias y lo que se le opone.

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La tecnología está ahí para operar tales cambios y realizaciones. En cuanto a los efectos inducidos, a los desequilibrios o a la contaminación, sea cual fuere su tipo, en gran parte se hizo caso omiso del asunto o, en el mejor de los casos, se lo difirió a un momento ulterior. El hagamos tabla rasa del pasado de la “Internacional” resuena de manera sorprendente como en eco de la conquista del oeste norte americano. El mundo está por construirse según planes humanos con la contribución mayor de las ciencias y de las tecnologías modernas.

Ahora bien, tras la estrategia espontánea y tradicional de la comunicación pública de las ciencias y las tecnologías, se distingue la imposición que esta modalidad directa preside. Según la cual, el público tendría que comprender la ciencia (public understanding of science), tendría que estar consciente de su importancia (public awareness of science), tendría que integrar un nivel de cultura científica indispensable (science litteracy)... En esta perspectiva, cómo no ver en las medidas de los niveles de cultura científica de distintos países, todo un arsenal de justificación de las necesidades de ampliar una divulgación directa, borrando el tema central de una reflexión estratégica. La modalidad directa procede por confrontación, moviliza recursos importantes al servicio de una interacción de la que se espera una transformación cualitativa: la reducción del déficit de conocimiento científico (deficit model). A este modelo del déficit de información y de cultura científica, solía recomendar el del déficit estratégico de métodos tradicionales y espontáneos de la divulgación científica.

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Gestión del conocimiento en Japón, el concepto de BA

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El modelo japonés de creación de conocimiento

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Cultura estratégica y tecnologías de la interacción

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Desde siempre, en Japón se ha considerado la información como un elemento central para su desarrollo económico. Esta continuidad se traduce hoy en la noción movilizadora de creación de conocimiento que corresponde a la versión japonesa de la gestión del conocimiento (knowledge management).

Dicho concepto da lugar al surgimiento de prácticas que tienen por objetivo responder de manera positiva y original a la globalización de los intercambios en la llamada sociedad de la información[1]. Estas innovaciones, que todavía se encuentran en su etapa de gestación, parecen perfilarse como el punto de apoyo de la expansión que Japón ha estado viviendo desde comienzos del presente siglo.

El artículo que se presenta a continuación pretende hacer una primera aproximación de este fenómeno, desde la perspectiva de la cultura de la estrategia japonesa. Este trabajo es el fruto de varias misiones de gestión del conocimiento llevadas a cabo por el Servicio de Ciencia y Tecnología de la Embajada de Francia en dicho país, entre los años 2000 y 2002. Para ir mas allá sobre este tema, leer Le réveil du samouraï. Culture et stratégie japonaises dans la société de la connaissance (2006).

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Observando el movimiento de las carpas en el estanque, es que el sabio detecta la proximidad del temblor de tierra

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Al igual que las carpas que sienten en su piel los movimientos sísmicos desde el momento en que se están originando y los expresan a través de un comportamiento específico, las empresas japonesas educan y entrenan su sensibilidad con el fin de que no exista un espacio, tan fino como para que un cabello pueda ocuparlo, entre la detección de una amenaza o de una oportunidad de una parte, y la acción adecuada de otra.

La naturaleza violenta del archipiélago ha hecho que en situaciones extremas, el razonamiento pausado, lineal o causal sean vistos por la cultura japonesa como opciones menos adecuadas para poder sobrevivir. El tiempo del análisis todavía no se ha consumido cuando la destrucción ha culminado, el tsunami destruyo, la tierra se ha abierto, el volcán ha escupido lava o el sable a degollado la cabeza del enemigo.

Esta sensibilidad implica un trabajo cotidiano y jamás se le deberá confundir con una respuesta imprevista o el resultado de un esfuerzo imperecedero sobre el cual uno se pueda reposar. En el Japón, tanto las modalidades de uso de las tecnologías de la información y la comunicación, como su acción en el contexto internacional, se inscriben dentro de esta orientación general en donde la cultura específica de la estrategia juega un papel determinante.

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Fundamentos de la cultura estratégica japonesa

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Durante el siglo XVI de nuestra era, en su texto emblemático y fundamental de la cultura estratégica[2] japonesa, Tsunetomo Yamamoto[3] declara que al encontrarse frente al dilema extremo de la vida o la muerte, el guerrero cuya prioridad sea salvarse nunca podrá movilizar la totalidad de sus recursos.

Al contrario, pensar en morir es la condición para lograr el compromiso total, la más grande entrega y así poder superar sus propias capacidades. Cuatro siglos más tarde, en su comentario de este texto, el novelista Yukio Mishima[4] concluye que la muerte es una consejera y la mejor asistente en la senda de un samurai.

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Ya es bastante conocida la importancia que se le da al budo[5] en la gestión y el despliegue económico japonés. Tanto el obstáculo, la resistencia y el enemigo como las evoluciones y los impedimentos del entorno, lejos de ser ocultados o negados, representan, al contrario, una escuela de perfeccionamiento, un punto de apoyo para la progreso y el mejoramiento. Las trabas, las dificultades y los malos funcionamientos son identificados, estudiados y respetados porque en su ausencia ya no habrá senda posible, es decir, do[6]. Todo actor, ya sea individual o colectivo, es totalmente responsable de sus fracasos y sus logros sin considerar ninguna excusa o estado de ánimo. Un estado de vigilancia permanente deriva de esta actitud. En la realidad de la excelencia japonesa a esto corresponde el lograr procesar la señal débil[7], y la información para producir conocimiento estratégico.

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En Japón, continuando en este tema con los escritos del chino Sun Tzu[8], el combate no es más que la manifestación de lo que preexiste.

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Siendo más una traducción de los hechos que una prueba de la verdad manifiesta a plena luz del día, quién debe vivir y quién desaparecer. En otras palabras, el combate revela quién esta en armonía con el entorno y quién no supo leer las condiciones impuestas por este y adaptarse en consecuencia. Esto implica para todo actor un trabajo constante de perfeccionamiento, anterior a toda acción tangible. He aquí una característica esencial del pensamiento budo.

El verdadero Japón sería mucho más de lo que deja ver de sí mismo. Sólo lo invisible es japonés, respondía Yukio Mishima a Michel Random[9], cuando éste se sorprendía porque sólo veía muebles franceses en el apartamento del novelista. La competencia, o el combate efectivo, se sitúa por encima de la esfera de lo visible y de lo manifiesto. El procesamiento de la información participa plenamente en esta preparación. Los dispositivos de comunicación acoplados a bases de datos pueden acortar los ritmos, pero existe una manera aún más eficaz, resultado de una exigencia cotidiana.

Así como la sensibilidad de las carpas doradas las vuelve capaces de manifestar los signos que el sabio siente, el japonés se encuentra en la escuela perpetua de las condiciones cambiantes que se le imponen y que le dan la oportunidad de desarrollar su do, su senda. Las artes marciales, el arte floral o la ceremonia del té representan, entre otras, expresiones de ésta. El entrenamiento sin descanso educa la sensibilidad al punto de volverla perfecta[10]. Este estado de perfección que para una mente occidental resulta imposible de alcanzar, se manifiesta por tanto en el Japón en el estatus de tesoro viviente, de ser humano que en vida alcanza la perfección de un arte.

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Un artesano cuyo trabajo con la laca sea perfecto puede ser declarado tesoro viviente por el Emperador.

En la cultura japonesa la perfección puede ser de este mundo, aquí y ahora.

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La perfección no se sitúa en una trascendencia, en un exceso o en una hipotética vida más allá de la muerte[11]. Ella se logra cuando la voluntad del individuo deja de ser un obstáculo para el trabajo de la naturaleza, cuando ninguna viscosidad personal se interpone y disminuye la armonía natural. El maestro Ueshiba, creador del aikido, enseñaba a sus discípulos que aquel que se opusiera a él, se estaría oponiendo a la naturaleza misma. ¿Pero cómo oponerse a las leyes de la naturaleza? El maestro de kyudo Awaza, con quien Eugen Herrigel[12] se iniciaría en el tiro al arco, declararía que no era él quien armaba el arco y ajustaba la flecha que alcanzaba el corazón del blanco. Algo tiraba a través de él. La flecha estaba literalmente atraída por el blanco ya que ella formaba uno sólo con este mucho antes que el tiro saliera.

El gesto justo se manifestaba por sí mismo en la pureza de una transparencia del arquero con las condiciones del contexto. Un gesto natural y necesario sin que ninguna voluntad personal se interpusiera. Esta representación filosófica de la acción se aplica a la empresa japonesa que se esfuerza por aprehender lo más pronto posible las condiciones de los mercados con el fin de adaptarse y conformarse en ellos.

Esta auténtica cultura de la anticipación[13] es en parte, producto de los rasgos físicos del archipiélago. Por siglos, aquello que los japoneses no poseen en términos de espacio, se lo han procurado en el tiempo por medio de una capacidad para actuar particularmente en la precisión de los micro-ritmos[14]. Ya que el espacio los priva de márgenes de maniobra o de libertad de acción[15], el paliativo consiste en procurárselos en el tiempo por medio de la anticipación basada, a la vez en el conocimiento, la sensibilidad y la excelencia práctica. El concepto de sen no sen o de la iniciativa[16] da cuenta de esta actitud profundamente enraizada en la cultura.

Ser sensible a las condiciones, que igualmente se traduce en la educación de la intuición, permite sentir una tendencia débilmente perceptible antes que ésta se concretice en lo real.

Esta perspicacia permite que el actor, individual o colectivo, se posicione y se inscriba en este espacio-futuro, todavía sin ocupar, con el beneficio energético de la precisión, tal como un surfeador cuando se une a la ola en su nacimiento. Sen no sen agrega una combinación simultánea de predicción, intuición, reflexión y movimientos asociados a una determinación sin fallas. De ello puede resultar lo peor o lo mejor ya que su esquema es ante todo local y táctico, hic et nunc. La falta de orientación de la visión de conjunto, la movilización extrema o el fanatismo producen resultados inútiles. En cambio, este esquema se revela excelente cuando es informado, aclarado, dirigido y puesto en coherencia en el marco de una visión global política y estratégica.

Desde el punto de vista filosófico, la conquista y la conservación de la armonía en función del cambio de las circunstancias es una finalidad suprema. En aikido, se insiste en el trabajo de aquel que experimenta una técnica (uke). Al adoptar el movimiento, manteniendo la armonía, el sujeto se pone en situación de retomar la iniciativa para dirigir la energía adversa. Sin embargo, esta precisión también se basa en el doble ejercicio de la sensibilidad a las condiciones del entorno y del trabajo permanente sobre sí mismo, el cual hace posible la adaptación.

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La aptitud para el conocimiento (co-nacimiento) representa esta capacidad no sólo para percibir inmediatamente por medio de la intuición, sino también para actuar sin que sea necesario pasar por la lentitud de un proceso consciente. Conocer, nacer con las condiciones del mundo, cualesquiera sean las características, es el arte que engloba la acción en un proceso que se une al sentido, y lo deja manifestarse por sí mismo.

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La educación de la sensibilidad a los signos está inscrita en la cultura japonesa.

En el Japón, la comunicación no sólo es ampliamente dependiente del contexto, sino también esta basada en un no dicho decodificado en la recepción.

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Una formulación demasiado explícita hecha por una persona puede aparecer como una ofensa ya que éste aparece como la prueba de la incapacidad de los interlocutores para entender por sí mismos por medio del tratamiento de los signos, aunque ténues, que les son transmitidos. Igualmente, una solicitud de esclarecimiento puede significar que la persona que ha explicado lo hizo mal y entonces sería ella quien perdería el rostro... Se requieren sutiles y formidables capacidades de observación para hacer hablar los signos sin que se imponga ni se interponga la necesidad de la demostración clara y diferenciada[17].

El tiempo que transcurre entre la explicación y la emisión se gana y se desplaza a nivel de la recepción la cual debe hacer el trabajo. Los maestros japoneses no se complican con demostraciones paso a paso. Ellos dan a sentir y percibir una técnica a través de un movimiento global, una esencia[18] con la cual se entra en resonancia. En Japón, las palabras no son los mejores vehículos para la comunicación, son demasiado lentas y específicas, demasiado limitadas en sus significados. Al contrario, el componente tácito esta desarrollado en su más alto punto.

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2.

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La plasticidad generadora de la información

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Heredera de China, en donde no hay forma superior de inteligencia que aquella que esta sujeta a la interpretación del cambio[19], la dicotomía entre teoría y práctica en la cultura japonesa no está planteada en los mismos términos que en Occidente.

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El orden del mundo no deriva tanto de un modelo[20] sino que esta contenido en el cambio mismo. Su teorización lentifica la comprensión y en consecuencia la adecuación a dicho modelo. Al implicarse en la escuela de los hechos reales por medio de una práctica que se adapte permanentemente, se deja transparentar el orden de las cosas en vez de imponer hipótesis, reglas artificiales, pretenciosas, incompletas y sobretodo generadoras de desorden. Es poniéndose a prueba que se aprende.

Ponerse a prueba es lo que permite aprender. A imagen y semejanza del yin y el yang[21], lo fuerte de mañana esta contenido en lo débil de hoy y como lo real es una transformación perpetua[22], conviene concentrarse en la captura de señales débiles que no sólo anuncian sino que también encarnan la realidad de la mutación permanente. Si el estado de disponibilidad y preparación es preciso, no habrá espacio del tamaño de un cabello, entre la percepción de una indicación y la respuesta adaptada.

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En Japón, la información es acción, tratamiento de datos animada por una intención de conocimiento que realiza su proyecto aquí y ahora en su armonía con las condiciones del mundo, independientemente de su naturaleza y de las tendencias.

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El temor al futuro desaparece frente a la vida intensa de un presente que contiene el pasado y el porvenir. La escucha y la sensibilidad, al adoptar el movimiento, paradójicamente permite orientarlo antes de que este imponga una lógica que se convierte en impedimento porque tarda en adaptarse. Mediante un esfuerzo constante de reducción de la duración que separa el tiempo del saber del tiempo de la acción, la información es un movimiento de conocimiento, un do, un proceso integrado en un comportamiento[23]. Su valor se encuentra en la circulación, la comunicación le da vida a la información[24] y lo vacío le toma el paso a lo lleno.

El vacío es yin, futuro potencial, espacio de tensión entre los seres. El destino de lo que es yang y visible, es el de desaparecer una vez cumplido su tiempo. El futuro de la materialidad (yang) es la inmaterialidad (yin), la destrucción de aquello que conforma la estructura de su contrario indiferenciado. Si aquello que existe está condenado a desaparecer, el futuro de lo que no existe será la manifestación organizada. Por esta razón, la vigilancia se focaliza en los espacios de relación entre los hechos, los objetos y los seres, ya que sus vacuidades son la matriz de lo que será[25].

Para Sun Tzu[26], el arte de la guerra es como el agua que toma la forma del recipiente que la contiene. Gracias a su capacidad de adaptación permanente ella conserva su condición. Como el agua, la empresa se perpetúa si es capaz de adaptarse al movimiento de las circunstancias. La información verificada (yang), codificada, materializada y almacenada no es la más estratégica en el sentido en que está destinada a caducar tal como un movimiento detenido. El conocimiento explícito que ella conforma y enriquece, para retomar la terminología de Ikujiro Nonaka[27] es, ciertamente, manipulable y transmisible, sin embargo por esta misma razón está condenada a empobrecerse bajo el efecto de la difusión progresiva[28].

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En la empresa japonesa, el principio yang se encuentra en las bases de conocimiento, mientras que el principio yin se manifiesta en la intranet.

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La arquitectura interna a las empresas es altamente estratégica porque tiene la capacidad de poner en un dispositivo las tensiones, los espacios de relación propicios para fecundaciones y nacimientos. La horizontalización de la empresa deriva de esta lógica, ya que gracias a ella se multiplican las ocasiones de encuentro entre los individuos que provienen de sectores diferentes de la empresa, es decir, de subculturas igualmente distintas. Al favorecer la comunicación entre personas con perfiles profesionales diferenciados, bajo un interés global compartido pero polarizante, también se está favoreciendo la creatividad de conjunto.

De esta forma de relacionarse resulta la información, en donde la interacción y sus tecnologías favorecen la aparición y el enriquecimiento del conocimiento. Lo que Nonaka denomina el conocimiento tácito es yin (70% de la información, generada por los individuos e invisible), con relación al yang que es explícito (30% de la información, de lo colectivo y visible). El hecho de ser individualizado y no expresado, le procura un margen de maniobra, una libertad de acción, una plasticidad y una fluidez para adaptarse. El conocimiento tácito que se convierte en explícito, colectivo y visible por su socialización y su combinación vuelve a convertirse en tácito por su interiorización, la cual le permite ser fértil tal como el manto que se forma por las hojas caídas de los árboles después de haber surgido de botones y antes de eso, energía de la savia... [29]. Retener únicamente lo explícito viene a ser lo mismo que desecarse en corto tiempo. ¡De igual manera, quien trabaja exclusivamente en lo implícito se condena a no poder producir, pretendiendo crecer, pero sin raíces!

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3.

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El punto de vista japonés de la creación del conocimiento,

El concepto de BA

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Aun cuando en materia de estrategia la corrida del tiempo contra el espacio no es reciente, hoy en día la primera de estas dimensiones lleva la delantera.

Para ganar tiempo hay que emanciparse de frenos como la transacción y el transporte, en otros términos, de toda forma de viscosidad que lentifique el paso.

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Ahora bien, la información y el conocimiento representan factores de ganancia de tiempo siempre y cuando se sepa dónde y cuando calibrar adecuadamente los esfuerzos, dosificar según las circunstancias e invertir en puntos específicos, cuando el margen de libertad es grande gracias a que se ha avanzado en la inteligencia de una situación o de un mercado. No obstante, en materia de organización, las estructuras piramidales y compartimentadas no son las más reactivas porque los estratos y la diversidad que la caracterizan lentifican y deforman una información que con frecuencia es condición para la obtención o conservación del poder al interior de dicha estructura.

Tanto la Kao Corporation[30] como en NTT DoCoMo[31] se dice que la información no debe ser un factor de discriminación al interior de la empresa. ¡Todo el mundo, al interior, debe tener acceso a la información sin restricciones! Sin embargo el proyecto, la cultura y los valores de la organización también deben ser compartidos por todos de manera imperativa. La ganancia de tiempo resulta de una disminución de la duración del tratamiento de los datos que se convierte en información, antes de enriquecer el conocimiento estratégico[32] de la empresa que lo transforma en capacidad.

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Para las empresas japonesas, lo que más está en juego no es tanto la gestión del conocimiento como su creación.

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Ahora bien, este proviene de lo no expresado, de lo tácito, de lo invisible, de lo no-manifiesto a través de traducciones múltiples del principio del yin, al servicio del cual se dispone la arquitectura de la organización. Es en el arte de la tensión, de la disposición de los vacíos y los flujos que esta creación se descubre, y es con ese propósito que las tecnologías de la interacción son movilizadas.

Este es el momento en que requerimos presentar el concepto de ba[33], lugar, espacio compartido, campo magnético, que se podría traducir en círculo de connivencia[34] o aún más en comunidades de prácticas. Designa aquel espacio, integrador y orientador, de la interacción de los actores con sus entornos útiles. Por el hecho de ser bueno, fluido, generador de confianza y de amor...el ba es fecundo en creación[35]. En cualquier nivel de la organización, tanto al interior como al exterior, la disposición de los vacíos – espacios de tensión, de connivencia y de relaciones se vuelve prioritario. La orquesta se dirige a sí misma, porque es la condición para que haya una mayor participación de los integrantes. Del command and control de la administración piramidal, pasamos al energize and stimulate[36] que se despliega en un clima de atención y respecto mutuos.

La alta gerencia define el rumbo pero la partitura es objeto de una comunicación interna a través de una capilaridad desmultiplicada (intranet). Si la partitura estuviera definida desde el inicio (yang), esta no podría detectar las tensiones todavía imprecisas (yin) del presente y que conforman el futuro. La indeterminación orientada en el ba es la condición de la adaptación creativa lograda por medio de la generación de conocimiento.

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El Japón utiliza su cultura de la presencia total en el momento[37] para hacer economías, formulando y sobrepasando a su manera, el concepto de gestión del conocimiento.

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Al igual que un samurai para quien el uso de un proceso de raciocinio mental en una situación de duelo significaría la muerte[38], en el archipiélago nipón se están implementando dispositivos de interacción más veloces de lo que lo permiten los intercambios por escrito. Y por tanto la lectura de los ideogramas japoneses es mucho más rápida que la de los textos que utilizan un alfabeto latino[39]. La flexibilidad del story telling desprovisto de soporte escrito mantiene la capacidad de adaptación de cada uno en función de las características del contexto, el lugar, el momento y las disposiciones de los oyentes[40]. La emoción, el terreno y la experiencia compartidas enseñan con una rapidez, una globalidad y una calidad de detalle que no se pueden comparar con un reporte escrito o una sesión de formación.

La comunicación es más el producto de una resonancia entre el receptor y el emisor[41] que una transmisión de información formal. Bajo esta relación van surgiendo formas de compartir la tensión, la pregunta y la búsqueda, en otros términos, la orientación. Lo explícito consigna la memoria organizada y fertilizada por el implícito intuitivo. Al medirse la eficacia de la comunicación en la recepción, la capacidad para recibir, entrar en resonancia y volver a construir a partir de su propio conocimiento tácito, es movilizada en forma prioritaria.

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4.

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Estrategias y tecnologías de la interacción

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Ahora veamos algunas de las estrategias que están al servicio de la creación de conocimiento en Japón. Las raíces de todas ellas se encuentran en la cultura japonesa de la estrategia, tal como lo hemos mencionado sucintamente al principio de este artículo.

Según los casos, las estrategias implementan, en mayor o menor grado, usos específicos de tecnologías de la información y la comunicación, pero todas se basan en la noción de ba que define un espacio de interacción, un campo de asociación del cual resulta una producción de conocimiento a partir de la sistematización de recursos, competencias y conocimientos a menudo heterogéneos[42].

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El grupo EISAI produce medicamentos y se considera a sí mismo como poseedor de competencias en la materia[43]. Sin embargo, para ser los más preciso y rápido posible, es necesario interactuar con otras competencias relacionadas con un conocimiento que esta empresa no posee. ¡Y que conocimiento más pertinente que el de los enfermos, sus familias y sus respectivos entornos! Desde entonces, la creación de múltiples ba (espacios y momentos particulares en los que se comparte y se producen asociaciones) con los enfermos favorece una dinámica de asociación de competencias orientadas para contribuir al surgimiento de medicamentos y terapias ad hoc.

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Los investigadores comparten el problema y sus datos con los enfermos poniéndose en sintonías con ellos.

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En la práctica de las visitas a los hospitales, los encuentros con las familias, las asociaciones y los lugares en donde se cuida y sana a los enfermos, se comunican a través de la manifestación de emociones, informaciones valiosas a los investigadores. En este espacio de tensión y de encuentro entre las competencias del personal de EISAI y el conocimiento tácito de los enfermos, la creación de conocimiento traza la senda del medicamento, o por lo menos dice lo que no es conveniente.

El medicamento se elabora de forma colaborativa y ya no por un grupo de expertos que se apoderan de manera privativa de una cuestión que resuelven a partir de sus terminologías y en la exclusividad (homogeneidad) de su medio. Al evitar esta separación, la autonomización y el aislamiento, se permite que la interacción cree conocimiento. De este proceso de construcción colectiva gracias al medicamento nace el conocimiento constituyéndose en acción.

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NTT DoCoMo[44] desarrolla una estrategia a primera vista elemental, pero bastante astuta, poniendo en línea y disponiendo colectiva, pero internamente, las informaciones que cada uno posee al interior de la organización.

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Los empleados, del más alto al más bajo nivel en la jerarquía, son invitados a generar sus propias páginas personales (home pages) partiendo de un modelo inicial que puede evolucionar libremente en función de los gustos y las necesidades de cada uno.

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El registro de los datos comprende a la vez las formaciones iniciales y/o continuas, las trayectorias profesionales, las funciones que el empleado cumple actualmente en la organización, las competencias adquiridas, los programas y proyectos en los que cada uno trabaja, las respectivas agendas…pero también los hobbies, la familia, los viajes… Estas masas de información accesible a través de la intranet se pueden desplazar por medio de palabras clave, con bastante facilidad y eficacia. ¡Definitivamente, una prestación superior al que podría tener un servicio central a cargo de la captura y actualización de dichos datos!. Una vez lanzado el movimiento, y asegurada su continuación, basada en una logística intranet eficaz, las herramientas informáticas de tratamiento agudo de este capital contribuirán a valorizar los conocimientos esparcidos articulándolos entre ellos en función de las necesidades.

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Knowledge has to be given and taken.

Knowledge is soul, and impromptu necessary, like Jamming of Jazz play[45]

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Para calificar la ley de crecimiento del conocimiento, Ikuro Nonaka lo compara al proceso de creación, o drama de creación, de un grupo de músicos de jazz improvisando[46]. En función de lo que cada uno es (naturaleza) y sabe (competencias), todos entran en ambiente (ba) y movilizan sus sensibilidades y know-how tácito en una presencia total. Ya no hay expectativa distinta a la de alcanzar las condiciones que se están desarrollando; cada uno es a la vez actor – actuado y al mismo tiempo ejecuta la partitura no escrita que se está tocando. Dar – recibir, condición del intercambio, supone que cada uno sea reconocido en su naturaleza y sus competencias.

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El proceso de compartir es creador de comunidad (ba) de acción, la cual se basa en el esfuerzo compartido, en el conocimiento que se quiere alcanzar y en la adhesión a un proyecto.

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Estamos lejos de la imagen de una orquestra sinfónica demarcada en sus roles y limitaciones, en sus afectaciones instrumentales y en donde la partitura preexiste de manera explícita y jerarquizada en su dirección, sus momentos y sus combinaciones. En la empresa horizontal, en donde el número de estratos es reducido, los ejecutivos intermediarios juegan el papel central de verdaderos hubs de comunicación, de aceleradores y mezcladores de flujos los cuales representan las condiciones de la creación de conocimiento[47].

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En la sociedad del conocimiento, la empresa idónea para los japoneses es contraria al efecto de una enfermedad que paraliza y aísla los centros de decisión[48].

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Contra esta tendencia que amenaza la firma que envejece, se recomienda la empresa en red o la empresa hipertexto, en donde el papel es vetado, los asalariados se vuelven móviles porque no tienen oficinas fijas, y cada uno comparte y se asocia a las preguntas de los clientes (end users) y los mercados con el objeto de promover soluciones justas. La movilidad cotidiana favorece los encuentros entre distintos perfiles y orígenes. Ella mezcla los sectores, los departamentos y las subculturas particulares que se van reconociendo y aprendiendo las unas de las otras.

Esto choca contra la enfermedad de Alzheimer de la empresa, en donde los barrotes se cierran y cada elemento se enquista en una rutina protectora empobrecedora y aislada del conjunto[49]. La eliminación del papel favorece la socialización del conocimiento tácito, integra la dimensión colectiva en la práctica de cada uno ya que todas las informaciones deben ser formateadas para ser accesibles por todos y se inscriben en la filosofía de la empresa[50]. La política del zero papel refuerza las bases de conocimientos y el cerebro colectivo, lo que de hecho supone que se comparte un proyecto global. La diferencia y la tensión generan el saber. Estas grandes orientaciones estratégicas son respaldadas por una generalización del uso de las TIC y de las herramientas del nomadismo, integradas en la logística transversal de intranet y sus bases de datos.

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Conclusión

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El uso operacional del concepto de ba por fuera del círculo de la empresa lo abre a los mercados, los consumidores, subcontratistas y hasta los competidores en una lógica de colaboración en la formulación de preguntas con miras a la producción de conocimientos proveedores de soluciones[51].

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De una manera un poco provocadora, el presidente fundador del Grupo Kao declaró que la verdadera finalidad de la empresa no es tanto generar ganancia, aumentar sus partes en el mercado o eliminar a sus competidores, sino traer felicidad y satisfacción a los consumidores a través de sus productos[52] ¿hipocresía?, definitivamente la respuesta sería no si nos referimos a lo hemos intentado exponer hasta aquí. Ciertamente, la felicidad y la satisfacción de los consumidores van acompañados de hecho por la generación de beneficios, partes de mercados y un lugar aventajado con relación a la competencia.

Si uno trata de comprender lo que subyace de tal afirmación, una de las explicaciones llevaría a considerar la empresa no sólo como una necesidad económica sino como una senda hacia la perfección, tal como lo enunciamos en la hipótesis anteriormente. La sanción del mercado es el equivalente del sable enemigo que aprovecha para golpear el samurai cuando este ha cometido un error porque rompió la armonía con su entorno, no lo descifró y no se adaptó a él.

Al crear ba con los socios externos a la empresa, es decir los consumidores, la empresa contribuye a generar un conocimiento acerca del contexto de utilización de sus productos y servicios, pero también sobre lo que hace que estos sean necesitados en los mercados. Filosofía y TIC se asocian para ponerse al servicio de esta sintonización que vuelve permeables las fronteras de la organización. Para que el contacto con el entorno sea lo más estrecho, rápido, y directo posible, la creación de conocimiento se origina por composición estratégica[53]. Esta se sitúa allí en donde nacen las preguntas, en las condiciones mismas del terreno en donde emergen las necesidades, es decir en el yin de los consumidores.

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Al tratar las señales débiles de los demandantes sobre la base del interés mutuo, la empresa participa y acompaña la formulación de la demanda, y simultáneamente del servicio o producto que emerge de la interacción informacional.

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Este contexto es un do en el sentido de senda del perfeccionamiento. La ausencia de viscosidad con relación a las realidades y las evoluciones del mercado constituye una prueba de éxito y la consagración de una actitud justa. El ba se convierte en bojo de la empresa, allí en donde ella aprende la senda creando una nueva alianza en donde la creación de conocimiento se convierte en la finalidad primera de la cual deriva la eficacia económica como consecuencia.

La globalización no tiene límites, al igual que las interacciones de carácter informativo cuya finalidad es el conocimiento. De la misma manera que en lo interno, se favorece la permeabilidad existente entre los servicios y departamentos de la organización y sucede lo mismo con el exterior. Los ba son producidos con los socios y hasta con los competidores con el fin de contribuir al do de la empresa. ¡A imagen y semejanza de los expertos de diferentes artes marciales que se enfrentaban con el fin de probar su arte exponiéndose al juez de paz de la realidad!. La sociedad de la información[54] genera una nueva concepción de la empresa llamada a contaminar los modos organizacionales de las administraciones, colectividades locales, escuelas y universidades... La realidad física de un Japón desprovisto de espacio y de riquezas naturales, el cual históricamente ha invertido en su cultura y sus recursos humanos, encuentra allí un espacio natural de despliegue. Aun cuando la globalización de los intercambios sea un hecho objetivo, los desafíos del conocimiento y de su repartición sean una realidad y las tecnologías de la interacción sean las mismas para todos, la dimensión cultural es fuente original de adaptación como en el caso de Japón.

Lejos de nosotros está la voluntad de establecer un panorama idílico de la gestión del conocimiento en Japón, pues se está lejos de entender la realidad general de un país embrollado en sus atavismos de la tiranía de grupo (group oriented), el consenso y la jerarquía basada en la edad (seniority system)... Esta contribución pretende ser una primera aproximación para entender una forma particular de integración del concepto de gestión del conocimiento. Esta forma creativa no sólo esta adaptada a una realidad planetaria, pero también se enraíza en una cultura original de la estrategia. Una perspectiva como ésta es igualmente aplicable para desmontar de forma crítica el discurso de la globalización impregnado de cultura norteamericana. Esta línea de investigación anclada en las ciencias de la información y la comunicación puede proveer elementos de alternativa. Las tecnologías de la información y la comunicación, sus modelos de uso y sus orientaciones, a veces estructurantes, son debatidas partiendo de una base local, la de las culturas de la estrategia.

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Fayard, 2003

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[1] Manuel Castells, La sociedad en red.

[2] Una cultura de la estrategia designa el conjunto de hábitos de pensamiento y actitudes espontáneas que inciden en la concepción, organización y uso de los recursos disponibles que se encuentran al servicio de los fines que uno se propone alcanzar. En ella participan las representaciones de la acción y la relación con el otro tanto en la cooperación como en el conflicto. La cultura estratégica está marcada por las consecuencias de la adaptación a una realidad y a un entorno físico la cual es heredera, al igual que de una experiencia histórica y un patrimonio teórico. Tanto la organización política y social como las creencias religiosas influyen en estas culturas y les confieren una especificidad que las distingue entre ellas, sin que por tanto esto les impida inspirarse las unas de las otras por medio del juego de la adaptación y de la innovación. La estrategia no es una ciencia exacta, si una cultura induce de manera privilegiada un cierto numero de comportamientos, nos enganariamos en creer en un determinismo absoluto. Todo actor debe pensar y dirigir su accion a una escala global y no solo pensando en lo especifico de su cultura, pero también identificando las particularidades con las cuales el se encuentra en relacion.

[3] Yamamoto Tsunemoto, Hagakuré. The Book of the Samourai.

[4] Idem.

[5] Literalmente : senda del guerrero

[6] Do o senda. El judo es la senda de la flexibilidad, el aikido el de la armonía...

[7] En la jerga de la inteligencia económica, se trata de « datos » que se encuentran ubicados entre el ruido y la información. La capacidad y la velocidad para decidir si la señal débil regresará al estatus de ruido o evolucionará hacia el de información son estratégicas y son objeto de metodologías específicas.

[8] Entre las numerosas versiones del texto de este autor del siglo V antes de J.C., recomendamos la traducción (del chino al francés) valiosamente comentada de Jean Levi, cf. Bibliografía.

[9] Japon, la stratégie de l’invisible, ver bibliografía.

[10] Volviendo a revisar el concepto de kata propio de ciertas artes marciales, Ikujiro Nonaka (Knowledge Management Society of Japan, febrero 2002) habla de creative routines para designar y recomendar dichas prácticas.

[11] Esto se encuentra particularmente en el budismo zen.

[12] Eugen Herrigel, Le zen dans l’art chevaleresque du tir à l’arc.

[13] Sobre este tema ver Bernard Nadoulek: L´intelligence stratégique.

[14] Ver: La maîtrise de l’interaction. L’information et la communication dans la stratégie, download posible sobre demanda al autor.

[15] Ibid.

[16] El margen de maniobra reside en la anticipación: a imagen y semejanza del ataque anticipado de Pearl Harbor. Cuando los Estados Unidos de América estaban a punto de declarar la guerra contra Japón, esta iniciativa le otorgaría un margen de maniobra inicial al Imperio del Sol Naciente, aún cuando a continuación su alcance haya sido considerado estratégicamente limitado. Sobre este tema ver también Fayard & Moinet (1993) acerca de la estrategia del tecnoglobalismo japonés y Fayard 2000.

[17] Tanikazi Junichiro, Eloge de l’ombre.

[18] En los dojo occidentales esto se traduce por una incomprensión después de la seducción generada por contemplar el movimiento del maestro.

[19] Jacques Gernet, prefacio de Stratagèmes. Trois millénaires de ruses pour vivre et survivre. Harro von Senger.

[20]Dios no creó el mundo por un acto de su voluntad.

[21] I Ching, Le livre du changement.

[22] Sobre este punto ver los trabajos de sinólogos como Jean Lévi, Yvan Kamenarovic y François Julien

[23] La información resulta de la interacción., Fayard 2000.

[24] Idem.

[25] La pintura tradicional china, al igual que la japonesa, enfatiza en los espacios de relación entre las formas. En las artes marciales, la noción de ma-aï designa el espacio-tiempo que separa dos compañeros. La calidad del ma-aï varía en función de la experiencia de cada uno y de las circunstancias en las cuales ellos se encuentren.

[26] Op. citado.

[27] Ver bibliografía.

[28]El valor estratégico de una información a menudo es inversamente proporcional a su difusión y a su grado de certidumbre.

[29] Ver el modelo SECI de Nonaka : Socialización, Exteriorización, Combinación, Interiorización.

[30] Dr. Fumikatsu Tokiwaa, Senior Advisor yt Chairman of the Advisory Committee de la Kao Corporation.

[31] Takahiko Kanzawa, Senior Manager Global Marketing, Corporate Marketing Department II & Corporate Marketing Division en NTT DoCoMo.

[32] Datos como hechos representados bajo la forma de números, letras, gráficos, existencias, precios, niveles y puntos de ventas, clientes, perfiles, demandas ... Información : datos más intenciones. Los hechos son organizados en el marco de un proyecto específico. Un dato se convierte en información cuando se vuelve una indicación, cuando es portadora de sentido con relación a un proyecto, una expectativa. Conocimiento : información más interpretación, más experiencia, más contexto.

[33] … ba could be thought as a shared space for emerging relationships. This space can be physical (e.g., office, dispersed business space), mental (e.g. shared experiences, ideas, ideals) or any combination of them. What differenciates ba from ordinary human interactions is the concept of knowledge creation. Ba provides a platform that a transcendental perspective integrates all information needed. Ba may also be thought as the recognition of the self in all. According to the theory of existentialism, ba is a context which harbors meaning. Thus, we consider ba to be shared space that serves as a foundation for knowledge creation (Nonaka : The Concept of « Ba » : Building a Foundation for Knowledge Creation, 1998). Ba puede dar cuenta de lugares y espacios físicos y mentales compartidos, de lugares presenciales o virtuales. El concepto fue introducido inicialmente por el filósofo japonés Kitaro Nishida.

[34] Ver sobre este punto el modelo A.C.E., Labcis, Université de Poitiers, 1995.

[35] Ikujiro Nonaka, entrevista con el autor, 31 octubre 2001.

[36] Kazue Kikawada, Knowledge Dynamic Initiative, Fuji Xerox, doc. interno, Tokyo 2000.

[37] Esta actitud introduce a las raíces en el budismo japonés, particularmente en el Zen.

[38] Ver Musashi, Gorin no So, Traité sur les cinq roues.

[39] En Japón se utilizan varios tipos de escritura; se emplean mezclándolas en función de las necesidades en los textos. Al hacer esto, la presencia de los kanji de origen china, más conceptuales, en un texto quiere decir que se trata de signos clave para la comprensión. En consecuencia, el lector puede contentarse con tenerlos en cuenta exclusivamente para comprender el texto sin necesidad de leer los otros. Al contrario, la lectura alfabética pasa por la reproducción sonora del conjunto de palabras y frases.

[40] Kazuaki Katori, presidente de N.T.T. Mediascope (entrevista con el autor el 2 de noviembre de 2001) explica cómo crear adhesión en los asalariados de una empresa en un término de tres años. Cada empleado, incluyendo los que están en la dirección, redacta su propio relato futurista y su visión personal; entoces, el conjunto de testimonios es procesado colectivamente por la empresa.

[41] Fumikatsu Tokiwa, Management based on Natural Wisdom. En todo aprendizaje en Japón se habla de una comunicación del hara (centro vital situado a dos dedos del ombligo) del maestro a su discípulo. La comunicación no es ni formalizada, ni explícita y el discípulo construye por sí mismo el mensaje que lo transforma.

[42] Se trata aquí de una aplicación particularmente ejemplar del denominado hiper-principio de estrategia (Jean-Marie Mathey) de economía de medios que consiste en sistematizar de manera orientada recursos (...) heterogéneos. .

[43]Para una presentación más detallada de este estudio de caso ver Tsuyuki Emiko : Collective creativitu based on «Ba» theory.

[44] Ver nota 31.

[45] Ikujiro Nonaka, 2001.

[46] Improvisando libremente.

[47] En los Estados Unidos de América, las teorías de la agilidad estratégica (ver también Ana Cristina Fachinelli, 2002) desarrollan modelos de organización basados en lo que John Boyd (www.belisarius.com ) calificaría como armonía operacional en donde los controles se efectúan sobre la base de la responsabilidad y del proyecto compartido. Ver también Thinking like Marines (www.belisarius.com).

[48] La imagen de la enfermedad de Alzheimer para calificar la empresa que no comunica y está desfasada de la sociedad de la información es a menudo citada en el marco de las actividades de la Knowledge Management Society of Japan.

[49] Al igual que en el juego del go, lo que marca la diferencia entre los jugadores no es la calidad de las piedras tomadas de forma aislada sino la calidad de las relaciones y el dominio global sobre el go ban.

[50] Esta práctica parece particularmente avanzada en PW Consulting así como en Fujitsu.

[51] Esta estrategia se aplica en numerosas empresas, especialmente en N.T.T. Mediascope, Kao Corporation, Asahi Breweries…

[52] Sociedad Franco-Japonesa de Tecnologías Industriales, Les chemins du savoir au Japon. Primera misión gestión del conocimiento organizada por el Servicio para la Ciencia y la Tecnología de la Embajada de Francia en Japón.

[53] Entendemos por composición estratégica la articulación al servicio de un proyecto que engloba estrategias de varios actores quienes al servir sus propias finalidades, están sirviendo también la del proyecto en general.

[54] A. & H. Toffler, Guerre et contre-guerre, survivre à l’aube du 21^ème siècle.