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Kata, routine créative ou grimace du singe ?

A l’instar de l’intelligence économique, il existe dans le knowledge management une tendance à la systématisation qui néglige le facteur culturel, pourtant déterminant. Dans la voie japonaise du KM, où les ressources humaines jouent un rôle capital, il n’est pas évident de distinguer entre ce qui relève de la particularité japonaise et ce qui représente une source d’inspiration à portée universelle.

Négliger la culture conduit au ridicule de recommandations sans distance comme celle des routines créatives qui a tout son sens au Japon dès lors qu’elles sont interprétées comme un kata, que l’on pourrait traduire par rituel, mais qui relèvent d’un véritable paradoxe en Occident !

De tous temps des concepts et des modèles produits par une culture ont acquis un statut et des usages au-delà de leurs berceaux originels. Mais comment distinguer entre la grimace du singe et une synthèse innovante qui prenne en compte les terreaux culturels de la réception. C’est en faisant la différence entre la culture d’origine et celle de la réception que la créativité et l’efficacité sont au rendez-vous.

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Le Japon, les signaux faibles et l'intelligence économique

Dans le domaine de l'intelligence économique, le Japon fait souvent figure de précurseur et de pays de référence. Dans un ouvrage collectif récemment publié par les éditions Hermès-Lavoisier (L'intelligence économique, Co-construction et émergence d'une discipline via un réseau humain), Pierre Fayard et Jean-Pierre Bernat consacrent un très intéressant article au Japon, considéré ici comme un "archipel de la connaissance communautaire".

Un rappel géographique tout d'abord, essentiel lorsqu'il s'agit du Japon ; l'environnement naturel et climatique de l'Empire du soleil Levant n'est pas des plus favorables : "La géographie et l'histoire du Japon jouent un rôle déterminant dans cette civilisation. Les caractères  physiques de ce pays insulaire, montagneux et assis sur un volcan, tout comme sa relation particulière au continent, la Chine principalement, se retrouvent en effet dans sa culture (...) Le Japon est un pays singulier où celui qui cherche à tout comprendre de manière claire et distincte risque de passer à côté de l'essentiel (...) En empruntant à l'oenologie, on dirait que la culture japonaise est longue en bouche".

Les deux auteurs soulignent que la culture nipponne semble prédisposer à la détection des signaux faibles : "

Au Japon, on dit que l'observation du mouvement des carpes dorées dans les étangs permet de prévoir l'imminence d'un tremblement de terre. L'attention aux signes, faiblement perceptibles, annonciateurs de changements, participe du do des personnes soucieuses d'harmonie autant à l'intérieur de la société japonaise que dans ses relations avec l'extérieur."

Tout naturellement, les Japonais accordent une grande importance aux réseaux, à l'innovation et à l'intelligence collective : "L'échange de données, d'informations et d'opinions, la mobilisation et la collaboration sur un projet pour affronter l'inconnu et la nécessité, confluent dans le ba (la place) des organisations."

Source : http://meridien.canalblog.com/archives/2008/10/18/11002347.html

Le Réveil du Samouraï

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Culture et stratégie japonaises dans la société de la connaissance

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Knowledge Management – Creation – Knowledge Society – Ba – Strategic Knowledge Community – Culture of Strategy

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The concept of ba plays a major role in the Japanese way of Knowledge Management and within how this country is facing Knowledge Society’s issues. Because this concept presents a deep cultural component, it is not at all easy to understand using Western cultural frameworks. Therefore, this paper proposes Strategic Knowledge Communities as a Western equivalent. This paper is divided in three parts. The first one is developing the concept from the point of view of the Japanese Culture of Strategy. The second one is dealing about philosophical dimensions of the concept. The last one presents the case study of the Human Health Care program.

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Gestão do conhecimento – Criação – Sociedade Del conhecimento – Ba – Comunidade Estratégica de Conhecimento – Cultura de la estratégia.

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O conceito de ba exerce um papel fundamental no Knowledge Management em Japão e no caminho com o qual este pais enfrenta os desafios da Sociedade do Conhecimento. Esse conceito carrega forte significado cultural e torna-se de difícil compreensão por meio da linguagem ocidental. Portanto, o presente artigo propõe a expressão Comunidades Estratégicas de Conhecimento como equivalente. A contribuição é organizada em três partes. A primeira aborda o conceito de ba sob a perspectiva da Cultura japonesa da Estratégia. A segunda se enfoca sobre uma dimensão filosófica do conceito e, por último, é apresentado o estudo de caso do programa Human Health Care.

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Gestion del conocimiento – Creacion – Sociedad del conocimiento – Ba – Comunidad Estratégica de Conocimiento – Cultura de la estratégia.

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El concepto de ba juega un papel fundamental en el camino japonès del Knowledge Management y en la manera con la cual esta pais enfrenta os desafios de la Sociedad del Conocimiento. Este concepto conlleva un significado cultural forte que le torna dificil entender en los idiomas occidentales. Por eso, este articulo propone la expresion de Comunidad Estratégica de Conocimento como equivalente. Este articulo esta organisado en tres partes. La primera contempla el concepto de ba desde la perspectiva de la Cultura japonesa de la Estratégia. La segunda presenta una dimension filosofica de este concepto. Por ultimo, el caso concreto del programa Human Health Care esta presentado.

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L'ADN des entreprises au Japon

Le Japon est un pays pauvre, dépourvu de ressources naturelles, disposant de peu d’espace, juché sur un volcan et en proie aux tsunamis.

Dans un tel contexte, la principale ressource est humaine et culturelle.

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Cela se traduit dans la prédominance de la communauté sur l’individu. En dehors du groupe point de salut, point de développement. C’est pourquoi il est toujours nécessaire de savoir où se situe, ce que pense et où va chacun et cela au plus tôt afin de ne pas perdre de temps, de maintenir l’harmonie (WA) d’ensemble et de s’adapter continuellement.

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A la différence des Etats Unis où tout est dit de manière explicite, où  what you see is what you get, la dimension tacite et le contexte jouent un rôle fondamental dans la communication au Japon.

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Expliquer par le détail à quelqu’un ce qu’il convient de faire, équivaut à une insulte au Japon. Il en va de la responsabilité de chacun d’interpréter à partir des indices les plus ténus et à l’écoute desquels il doit être attentif pour agir et s’adapter en conséquence. Les intranets sont énormément utilisés dans les organisations japonaises.

S’informer c’est s’engager, on ne tergiverse pas, on s’expose en vérifiant en permanence l’état global de l’organisation, de l’environnement et des relations qui les fondent et les animent.

Pour un Japonais, l’ADN d’une entreprise incarne son souffle vital, l’inspiration initiale qui lui a donné naissance.

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La référence, ou le ressourcement, à partir de ce message génétique est d’autant plus essentielle que les temps sont agités. L’harmonie collective qui en résulte rattache l’entreprise à son principe, sa raison d’être, sa modulation énergétique (KI) particulière qui fait son adéquation au monde. Au Japon, la création d’une entité, d’un produit ou d’un nouveau service, est le résultat combiné de l’intuition d’une nécessité avec une volonté qui se met au service de la première. Le pouvoir des rêves, cher à Sony, désigne cette intuition fondamentale.

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Knowledge Management au Japon

Le Japon est un pays singulier où celui qui cherche à tout comprendre de manière claire et distincte risque de passer à coté de l’essentiel. Ici, la part de l’ombre et du silence est plus éloquente que le cru de la lumière et des mots prononcés. Viser à un décryptage immédiat et définitif relève de l’indigence. Mieux vaut se débarasser de ses a priori et observer sans finalités trop précises. La seule certitude sur laquelle se fonder, une fois le pied posé à Narita Airport, est que l’on ne comprendra rien, de travers ou de manière très limitée et appauvrie. Fort de cette conviction doublée d’humilité, le voyage se fait formidablement instructif et stimulant en laissant du temps au temps.

En empruntant à l’oeunologie, on dirait que la culture japonaise est longue en bouche. Elle ne révèle ses saveurs et sa profondeur que très progressivement à qui sait attendre pour comprendre et qui se laisse transformer par ses perceptions. Surtout, éviter de vouloir figer le cours des choses par des définitions fermes et arrêtées. Développer une sensibilité au non-dit et se fier à l’intuition. Les explications auront d’elles-même le loisir de se faire leur chemin dans la conscience de chacun et se rendront disponibles lorsque nécessaire. L’observation impliquée, discrète et délicate, représente une clef indispensable pour apprécier comment ce pays se construit et reconstruit dans cette hypothèse à géométrie très variable qu’est la société dite de la connaissance.

Pour soulever le voile et découvrir comment le Japon conçoit et met en œuvre son entrée dans cette nouvelle ère du savoir, Pierre Fayard utilisa deux voies complémentaires. Il s’efforça tout d’abord d’expliciter la culture de la stratégie propre à cette société à partir de ses textes de référence tout en s’appuyant sur ses années de pratique de l’aïkido. Il s’entretint ensuite, tout au long de ses neuf missions dans l’archipel, avec des chercheurs et managers en charge de gestion du savoir, plus exactement de création du savoir, dans des organisations japonaises petites et grandes. L’aide et les recommandations du professeur Ikujuro Nonaka lui furent très précieuses pour entrer en contact avec des entreprises particulièrement innovantes de l’archipel. Les échanges directs qu’il eut la chance d’entretenir avec lui représentent une source essentielle de renseignement et d’orientations pour aborder cette spécificité du management japonais. La compilation de ses résultats se retrouve dans un ouvrage de vulgarisation soucieux d’établir ponts et passerelles de compréhension entre les cultures ou domaines éloignés les uns des autres : Le réveil du samouraï. Culture et stratégie japonaise dans la société de la connaissance.

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Le BA of CHI d'une entreprise samouraï

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Musashino, Prix japonais de la Qualité

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La connaissance est la force motrice des affaires, elle ne se transmet pas par l’enseignement mais par le ba of chi, ou la communauté de connaissance, que l’on fait exister dans l’entreprise.

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L’important n’est pas tant de penser que d’agir pour concrétiser sur le terrain. On ne discute pas de la valeur de la connaissance de l’entreprise, si elle est bonne ou mauvaise. On la met en œuvre et c’est à partir de là qu’on l’éprouve. L’attitude doit être active car on ne peut espérer que les conditions deviennent excellentes ou propices. L’environnement n’attend jamais que l’on soit prêt. Les entreprises qui ne s’harmonisent pas avec les conditions du marché disparaissent. On accompagne le changement tel qu’il se présente, sans discuter. La connaissance de l’entreprise, ses valeurs et son patrimoine intellectuel sont tous investis dans ce sens.

En s’appuyant sur le ba of chi, on accueille les mutations et on s’y adapte en conséquence. Par conservatisme, les employés ne veulent pas changer. Il faut inventer des solutions contre cette tendance naturelle. Ce n’est pas en passant du temps à étudier, comme dans les grandes sociétés, qu’ils évoluent, la solution repose dans une réactivité totale aux changements des circonstances. Il s’agit d’un apprentissage par l’action elle-même. Lorsque le président enjoint aux employés de faire quelque chose, ils s’exécutent ou alors ils quittent la société. Chacun pense ce qu’il veut, a la religion qu’il entend..., les valeurs de l’entreprise ne peuvent être remises en cause et doivent être partagées. Or, celle qui est centrale est la satisfaction des clients à qui nous vendons des balles et pas de fusil. Un fusil n’est vendu qu’une fois alors que les munitions sont toujours nécessaires. Cette image inspire les relations que entretenues avec les clients.

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La gestion du savoir maintient l’entreprise au dessus de la ligne de flotaison de ses marchés. Comme PME, Musashino n’a pas le droit à l’erreur comme certaines grandes sociétés  japonaises. Pour ne pas disparaître dans une compétition redoutable sans pitié, elle modifie sans cesse son état d’esprit.

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Le management book concentre et résume les orientations essentielles de l’entreprise. Parce qu’il n’est guère possible, dans une P.M.E., de recruter des personnes à haut niveau d’instruction et de qualification, tout est détaillé dans ce carnet. Il contient toute l’information sur la société et la met en transparence jusqu’à l’agenda de son président. Consulté quotidiennement, les employés s’y imprègnent de la vision, des valeurs et des objectifs de l’entreprise. Des discussions en groupes se tiennent régulièrement. Il contient des études de cas réels dont les plus instructifs ne viennent pas des succès mais plutôt des échecs. L’apprentissage par l’analyse de l’erreur est excellent et c’est ainsi que le carnet évolue et s’améliore d’année en année. Lorsqu’il contient des erreurs, le président et les employés s’attachent à les corriger.

Il est important de donner les grandes orientations, la vision, et les employés réfléchissent et utilisent leurs connaissances pour réaliser leurs objectifs individuels. La référence majeure est le travail avec les clients. Les employés affichent des mémos (ba of chi) regroupés par critères de proximité thématique et des  discussions s’établissent à partir d’eux pour décider des suites à donner et des processus à améliorer. Le consensus est incontournable et les décisions doivent être prises à l’unanimité ! Tant qu’il n’est pas atteint, tout le monde reste dans l’entreprise sans rentrer chez soit. Cela peut prendre jusqu’à cinq journées entières, nuits comprises, avant que l’unanimité deviennent effective. Ensuite, le groupe agit comme un seul homme !

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Bee-strategy

A la différence de l’arraignée qui attend sa proie après avoir tissé sa toile, les abeilles  vont chercher le pollen en s’informant les unes les autres sur les destinations et  les chemins à suivre.

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On en doit pas attendre le client, il faut aller le chercher. Ce n’est pas lui qui va chercher le fournisseur mais l’inverse. A Musashino, les centres de profits sont séparés mais chacun s’efforce de contracter de nouveaux clients et développe de nouveaux services. Les employés apprennent à travers la pratique et s’enseignent les uns les autres. Ils inventent et mettent en œuvre des innovations, notamment dans l’usage des technologies numériques, très utilisées pour tout ce qui concerne les infrastructures et les échanges internes à l’entreprise. Mais, dès que cela concerne les relations stratégiques, soit avec les clients, l’analogique, le contact humain, le face-à-face deviennent irremplaçables. Dans le numérique où il y a toujours de la distance.

Le système des cartes de remerciements (thanks cards) fait vivre la gestion du savoir dans l’entreprise. Chaque employé, du bas en haut de la pyramide, délivre des cartes de remerciement, en interne comme en externe, à toute personne qui contribue à l’amélioration de la situation et des affaires de l’entreprise. Cela peut concerner une observation pertinente par rapport à un client, une manière de faire, une remarque, une suggestion astucieuse, une idée innovante et profitable… En général, ce sont des petites choses, des détails mais dont l’effet quotidien cumulé est porteur d’effet. Les grandes choses se réalisent rarement, les petites sont plus faciles car elles sont à portée de main.

On utilise des bristols de la taille d’une carte de visite mais aussi des cartes postales, des fax, des mails ou encore des SMS… Dans l’entreprise, les groupes au sein desquels circulent beaucoup de cartes de remerciements reçoivent des primes, du bonus à titre collectif mais aussi individuel. Ceux qui distribuent des cartes sont aussi distingués car ils manifestent ainsi l’attention portée aux actions des autres, au développement de l’entreprise et à l’intégration de ses valeurs. Cette sensibilité aux autres tout comme les bonnes suggestions et les bonnes pratiques se traduisent en bonus. Ceux qui ne distribuent pas de cartes sont pénalisés ! Douze mille cartes sont échangées en moyenne chaque année. A Musashino, le patron communique son admiration à un employé lorsque celui-ci a réalisé quelque chose de remarquable qui contribue à l’intérêt de la société.

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Pour plus d’info sur ce sujet, voir Le réveil du samouraï.

Communauté de connaissance. Définition

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Autour d’une question, d’une nécessité, d’un objectif ou d’un intérêt partagé, des acteurs, qui peuvent être hétérogènes, se rassemblent et échangent pour transformer leurs savoir-faire et savoir tacites éparses en connaissances explicites, opérationnelles et partagées dont ils se serviront spécifiquement en fonction de leurs besoins particuliers.

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Ce type de communauté organise une production collaborative de connaissance au travers de pratiques de communication qui se développent autant dans le réel, le virtuel ou dans une combinaison de ces deux dimensions

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Ikujiro Nonaka, qui s’inspira du philosophe Kitaro Nishida, est à l’origine de l’usage du concept de Ba appliqué au Knowledge Management et traduit par « communauté de connaissance » (Fayard, 2002…). Depuis la fin du 20^e siècle, de plus en plus d’entreprises japonaises, petites ou grandes, créent en leur sein ou en relation avec leurs partenaires et clients, voire concurrents sans limitations dans l’espace, des Ba qui se profilent comme une réponse adaptée aux défis de la mondialisation dans une société de la connaissance où la compétition doit être repensée sur de nouvelles bases. Des groupes à la notoriété internationale comme Toyota, Hitachi, Sony, Fuji-Xerox, Asahi, Dentsu ou NTT… ont d’ores et déjà implémenté cette philosophie et ces pratiques du Ba dans leur organisation.

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La connaissance stratégique pour une organisation n’existe pas en en soi de manière indépendante, mais résulte d’une dynamique ouverte, créative et permanente où chaque composante trouve son intérêt.

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Une communauté de connaissance est orientée par une boussole qui s’impose à tous ses membres quelque soit leur niveau et fonctions. A l’intérieur d’une organisation, elle permet à chacun d’évaluer sa contribution et celle des autres. Le mouvement et la participation volontaire lui sont consubstantiels. Susciter l’émergence, puis animer, ce type de communautés devient un mode de management où l’efficacité résulte de la création de connaissance. La notion de projet y est centrale, et tout le monde est acteur dans ces espaces partagés (shared space in motion, Nonaka).

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Gestion du savoir au Japon. Trois clefs

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Le modèle japonais de la création de connaissance est incompréhensible sans décodage culturel.

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Lorsque Ikujiro Nonaka parle de routines créatives, cette traduction littérale en langue européenne est un non-sens en l’absence de la prise en considération de son concept original qui est celui de KATA (1) : style, technique, rituel ou encore forme d’apprentissage. Dans les arts martiaux, un kata est une suite déterminée de figures que le pratiquant reproduit fidèlement jusqu’à s’imprégner de son sens profond. Il en découle l’intégration d’un savoir-faire au-delà de la technique, spontanément mobilisé quand le moment l’exige.

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Le modèle SECI de Nonaka est un kata de création de connaissance, une routine créative, ou plus exactement un rituel créatif.

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L’application de ses quatre phases (Socialisation – Extériorisation – Combinaison – Intériorisation) transforme un savoir tacite en savoir explicite, un savoir explicite en tacite... à travers un processus permanent. La représentation traditionnelle du symbole du yin et du yang est parfaitement applicable à la schématisation visuelle du modèle SECI. Le yin en est la partie tacite, potentielle, obscure et non formulée, qui, naturellement a pour dessein de devenir explicite, manifeste et visible, soit yang, dont le destin est de se métamorphoser en son contraire-complémentaire dans une spirale sans fin.

Dans le BUDO (2), ou voie du guerrier, la connaissance intuitive est une pratique de survie. Le BA (3), shared space in motion selon Nonaka, recouvre l’espace-temps-effort partagé par une communauté animée par une finalité de création collaborative de connaissance. Cette notion d’espace est essentielle dans les organisations japonaises car son design est porteur de dynamisme d’échange. Lorsque le BA est bon, on en ressent un effet positif.

Ces trois clefs décompressent pour nous le modèle la création de connaissance conceptualisé par Ikujiro Nonaka, afin que notre disque dur culturel se l’incorpore de manière efficace en fonction de ses particularités.

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En ne regardant qu’avec les lunettes de sa propre culture, on se condamne à des impasses et des incompréhensions autant de soi que des autres.

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Reproduire de manière béate ce modèle sans prendre en compte le terreau culturel dans lequel il s’enracine, conduit à des caricatures grossières et inefficientes. Ce faisant, on se condamne, non seulement à ne pas comprendre l’autre, mais en sus à la stérilisation de la pensée et de la capacité d’action.

Une culture qui se referme dépérit rapidement, il faut accepter de se mettre en doute, ne pas vouloir à tout prix et tout de suite tout savoir, tout analyser pour pontifier à la manière d’élites autoproclamées qui auraient, par définition, les réponses à des questions qui n’ont même pas été formulées ! L’adaptation est nécessaire en fonction du génie propre d’une autre culture, toujours unique et inimitable.

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Espace et gestion du savoir dans l'entreprise japonaise

Le général ne demande pas la victoire à ses soldats  mais aux circonstances dans lesquelles il les place. Sun Tzu

En Occident, la représentation de l’espace part de l’individu qui s’y situe. Le bureau est une zone privative à partir duquel l’action, la responsabilité, la tâche sont assumées. Les couches d’environnement successives se caractérisent en ce qu’elles concernent de moins en moins la projection de l’individu.

Le point de vue diffère au Japon où l’on considère le tout comme le point de départ, l’entreprise en étant partie constitutive. La partie cultive en priorité sa relation à ce tout qui fonde son existence. Il en découle un travail prioritaire d’harmonisation avec cet ensemble.

La raison d’être d’une organisation se fonde sur l’intégration dans un environnement d’ensemble et non sur un je distinct et autonome.

Puisque c’est d’abord le tout qui fait sens, ses changements et altérations affectent l’entreprise qui s’y adapte en permanence et développe une vigilance vitale par rapport aux signes indicateurs de mutations. Dans cette représentation où la seule constante du réel est le changement[1], les acteurs qui y en sont parties prenantes n’ont pas de qualités fixes et immuables, mais relatives, soit en fonction de la nature de leurs relations avec l’environnement.

Pour Sun Tzu, ce sont les caractéristiques des situations elles-mêmes qui rendent les hommes déterminés ou efficaces, et non pas de supposées qualités a priori et intemporelles. Par voie de conséquence, la tâche principale du stratège consiste à travailler les conditions dans lesquelles il dispose ses troupes, en l’occurrence pour l’entreprise : ses ressources humaines.

De là à considérer que les différentes configurations de l’espace sont sources d’une énergie (chi en chinois, ki en japonais) particulière, il n’y a qu’un pas. Cette relation à l’espace prend en compte l’ensemble des environnements pertinents sans se limiter  aux marchés, aux fournisseurs ou concurrents, mais à tous ceux avec qui de près ou de loin ont une relation énergétique avec l’organisation.

Au Japon, la configuration de l’espace de travail contribue à rendre l’entreprise communicante et dynamique ou non.

Ce rapport à l’espace n’est pas une considération abstraite mais vécue sensiblement par les individus qui s’y situent et y évoluent. Ici la coupure entre corps et esprit n’a pas cours, il n’est pas de compréhension qui ne s’enracine dans l’expérience physique, d’où l’importance des rituels comportementaux (kata[2]) qui éveillent de l’intérieur de l’individu des connaissances et compétences, qui se transmettent et se développent aussi à travers des relations intersubjectives.

De la prépondérance du tout couplée à celle du corps, résulte l’importance de ce qui se passe entre (ma en japonais), de l’interaction qui, non seulement, définit les fonctions et places de chacun, mais aussi la fertilité d’une organisation, d’où l’importance de d’engagement physique condition d’une implication pleine et entière.

L’originalité du modèle japonais de la gestion du savoir, plus exactement de la création de connaissance, s’inscrit dans ce sens de l’espace. Le fameux processus SECI[3] d’Ikujiro Nonaka a d’abord une dimension spatiale et intersubjective. Pour lui la connaissance est d’abord tacite, non formulée, enracinées dans les pratiques des individus et c’est la qualité de la relation de ceux-ci avec d’autres (inter-subjectivité) qui fait son émancipation de la force gravitationnelle qui l’enferme.

Dans son premier temps, le processus SECI crée socialement une empathie intersubjective propice à l’expression et à la formulation d’un nouveau savoir combiné à d’autres pour ensuite retourner dans le tacite individuel. Lorsque Nonaka parle de routine créative pour qualifier ce processus, il fait référence à la notion de kata, qualitativement différente de ce que l’on considère comme une routine habituellement[4].

Au travers de ce kata, de cette routine créative, se maintient le contact, la relation vivante avec l’ensemble. Si celle-ci vient à s’assécher, le flux vital qui entretient la raison d’être de l’organisation s’éteint, celle-ci étant alors promise au dépérissement n’ayant plus d’actualité.

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[1] I Ching. Le livre des changements.

[2] Le réveil du samouraï

[3] Processus en boucle qui articule la succession entre des phases de Socialisation – d’Extériorisation – de Combinaison et d’Intériorisation, à l’issue desquelles de nouvelles connaissances s’agrègent et enrichissent des préexistantes jusqu’à ce que cette synthèse soit intégrée par chacun. 

[4] On pourrait parler de routine créative dans le cas d’enquêtes policières qui au travers de la reproduction de procédures… finissent par faire se révéler des indices…

Gestion du savoir et communautés ouvertes de connaissance

La connaissance ne peut être gérée, cette approche d’inspiration nord-américaine est trop focalisée sur les technologies de l’information.

Au Japon, on se concentre sur le principe des communautés émergentes selon une approche plus émotionnelle.

La stratégie de Mediascope découle du constat d’un bouleversement très profond dans l’organisation et les valeurs de l’entreprise, et dans la relation de celle-ci avec son contexte. Dans  mondialisation croissante, l’économie de l’immatériel entraîne un effacement des barrières géographiques. Au sein de l’environnement numérique des réseaux (digital surround), la vitesse et le rythme des changements provoquent des mutations dans la gestion des entreprises.

Dans le passé, la connaissance et les capacités en intelligence étaient l’apanage d’un nombre réduit de personnes qui s’appuyaient sur elles pour diriger, pour éduquer et pour adapter les comportements des salariés. Exercé de manière centrale, le management contrôlait les tâches de chacun et les instructions conséquentes se diffusaient de haut en bas d’une pyramide hiérarchique en accord avec le fameux leitmotiv du command & control.

La distinction entre le haut qui décide et le bas qui exécute était claire, le flux d’information essentiellement unilatéral et le traitement des personnes étaient uniformes et massifiés. Ce qui relevait de l’entreprise et ce qui lui était extérieur se fondaient sur une différence soulignée entre d’une part un nous, soit l’organisation dans ses limites et ses moyens physiques propres, et d’autre part, un eux soit l’ensemble extérieur des fournisseurs, clients, marchés, cibles… Ce modèle schématique change rapidement et tout porte à croire que cette mutation s’accélère. Pour l’entreprise cela impose d’en comprendre les lignes de force pour s’y adapter de manière créative.

Le réveil du samouraï, p. 153.