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The Japanese concept of BA for Knowledge Management

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Strategic Knowledge Communities

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One may talk about a good ba when relational situations energize people making them creative within positive and dynamic interactions.

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Reality is a succession of events that flows without stopping, wrote Kitaro Nishida. The use of ba concept comes from this philosopher who pointed out that way a physical space where a hidden power is lying, where one can receive energy when diving in.

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Ba is not just a spot but also a moment in which one might live a transformation process but also an emergent one.

A ba could be memorized and opened to a continuity of relation within a kind of atmosphere that refers to a particular feeling linked to a community’s shared space and time. What we call time, space and material force are simply concepts established in order to organize these facts and to explain them (Nishida). In this perspective, a ba could be assimilated to a sort of level of consciousness.

Ba is a Kanji ideogram whose left part means ground, boiling water or what is rising and whose right part means to enable. On the one side it points out a potential and from the other a kind of engine that gives a direction. The right part of the ideogram refers to the yin and yang philosophy of permanent transformation.

For Ikujiro Nonaka, a ba could be thought as a shared space for emerging relationships? This space can be physical (e.g. office, dispersed business space), mental (e.g. shared experiences, ideas, ideals) or any combination of them. What differentiates ba from any ordinary human interactions is the concept of knowledge creation. Ba provides a platform that a transcendental perspective integrates all transformation needed. Ba may also be thought as the recognition of the self in all. According to the theory of existentialism, ba is a context which harbors meaning. Thus, we consider ba to be shared space that serves as a foundation for knowledge creation.

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As a positive and voluntary field of constraints, ba is favorable to constructive human interactions between selves and between them and their useful environments.

Exchanges of data, of information and opinion, collaboration and mobilization on a project to face necessities and the unknown convey ba within an organization. It could be understood as emptiness appropriated for emergence or as a kind of “oriented but not so determined” opened, tacit and consensual space.

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Ba does not come to reality by decrees. It is not produced by the command and control model of traditional pyramidal management.

On the contrary, is set up by voluntary membership within an “energize and stimulate” mode through care and mutual respect. Ba is fundamentally subjective and relational and one involves in because it is ruled by common interest and because there is no conflicts within human relationships.

Referring to the four stages of SECI model from Nonaka, it is possible to consider ba through different particularities: its emergence, the socialization it provides, the systematic interaction it allows and finally its effect as an agent for internalization.

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Ba includes a tacit component when emotions, experiences, feelings and mental images are shared.

It provides a context for socialization and existential space for individuals transcend their limits through physical implication of the broad spectrum of their capacities. Nonaka used to say that care, love, confidence and responsibility are required. In addition to this inter-individual relationship, a collective one opens to practices, values, processes, culture and climate to be shared in a more or less formalized way.

Virtual ba may function using information and communication technologies and distant networking. Interactions combine tacit and explicit within knowledge spirals. At last, ba provides adequate context for internalization of knowledge and catalyzes reflection actually transformed in action! Effective ba could be revealed in various ways. For example, while passing within a store, weak signals could be perceived and then combined and enriched with other data, hypothesis about markets, purchase attitudes or scenarios about future…

Ba is what allowed scrupulous observers to be tuned within right rhythms in order to take efficient decisions in terms for instance of supplies, answers to questions or ways to present services and products… Interaction with consumers and users might create global ba too. Relationships within a ba do not exist a-priori, they are not pre-determined or coming from any extra solid model out of human implications.

The inner coherency of ba reveals itself through organic interactions based on vision and community knowledge effort rather than as the effect of a mechanical concentration produced by a dominant center. These interactions lead to apparition of a higher self and continuous exchanges strengthen inner relationships. Individuals create the ba of teams which create the one of organizations.

Read more about Ba and Knowledge Management : Le réveil du samouraï. Culture et stratégie japonaise dans la société de la connaissance. Pierre Fayard, Ed. Dunod, Paris 2006.

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Le concept de BA

Knowledge Management – Creation – Knowledge Society – Concept de Ba – Strategic Knowledge Community – Culture of Strategy

The concept of ba plays a major role in the Japanese way of Knowledge Management and within how this country is facing Knowledge Society’s issues. Because this concept presents a deep cultural component, it is not at all easy to understand using Western cultural frameworks. Therefore, this paper proposes Strategic Knowledge Communities as a Western equivalent.

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Gestão do conhecimento – Criação – Sociedade del conhecimento – Conceito de Ba – Comunidade Estratégica de Conhecimento – Cultura de la estratégia.

O conceito de ba exerce um papel fundamental no Knowledge Management em Japão e no caminho com o qual este pais enfrenta os desafios da Sociedade do Conhecimento. Esse conceito carrega forte significado cultural e torna-se de difícil compreensão por meio da linguagem ocidental. Portanto, o presente artigo propõe a expressão Comunidades Estratégicas de Conhecimento como equivalente.

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Gestion del conocimiento – Creacion – Sociedad del conocimiento – Concepto de Ba –  Comunidad Estratégica de Conocimiento – Cultura de la estratégia.

El concepto de ba juega un papel fundamental en el camino japonès del Knowledge Management y en la manera con la cual esta pais enfrenta os desafios de la Sociedad del Conocimiento. Este concepto conlleva un significado cultural forte que le torna dificil entender en los idiomas occidentales. Por eso, este articulo propone la expresion de Comunidad Estratégica de Conocimento como equivalente.

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Pour aller plus loin : Le réveil du samouraï. Culture et stratégie japonaises dans la société de la connaissance (Dunod, 2006).

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La perception action

Héritière de la Chine où il n’est pas de forme supérieure d’intelligence que celle qui s’attache à l’interprétation du changement (Jacques Gernet), la dichotomie entre théorie et pratique n’est pas, dans la culture japonaise, posée selon les mêmes termes qu’en Occident.

L’ordre du monde ne découle pas d’un modèle car il est contenu dans le changement lui-même. Le théoriser signifierait s’en démarquer, s’en isoler, et cette coupure en ralentirait la compréhension et par voie de conséquence l’adéquation humaine à celui-ci.

En se mettant à l’école des faits au moyen d’une pratique s’actualisant en permanence, on laisse transparaître l’ordre des choses plutôt que d’imposer des hypothèses, des règles artificielles et extérieures.

Au Japon, on apprend par le corps et c’est le corps qui sait !

Le développement de l’intelligence et de la connaissance intime se mettent à l’école du libre mouvement et de la perception des flux, de la circulation des énergies en œuvre par elles-mêmes. Là est la condition d’un agir non seul mais avec la nature.

Laisser transparaître plus que vouloir s’imposer de l’extérieur à partir d’une volonté autonome et distincte. Dès lors, la connaissance devient plus que savoir : en épousant le mouvement elle est action.

Aller plus loin : Le réveil du samouraï. Culture et stratégie japonaises dans la société de la connaissance (Dunod, 2006).

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La mutation de l’action en connaissance

Total respect pour le client !

Paul Laclasse habite Rio de Janeiro depuis plusieurs années. Devant se rendre à un rendez-vous important pour sa carrière, il s’est habillé en conséquence et, pour l’occasion, a du louer une voiture de standing.

Peu habitué à la conduite dans la cité carioca, il s’égare et se retrouve bientôt bloqué dans l’une des favelas les plus dangereuses de la ville. Cette forme d’embouteillage ne lui dit rien qui vaille et il note inquiet que son apparence ne l’encourage pas vraiment à la sérénité d’autant plus qu’à présent, la circulation est pratiquement bloquée.

Il se sent tout petit, et se fait tout petit, dans toute la mesure du possible lorsqu’il aperçoit quelques mines patibulaires qui l’ont remarqué ! L’une d’entres elle se dirige vers sa voiture. Que faire, déjà il s’imagine en caleçon, sans voiture, ni papier ni argent, cela constituant la meilleure des solutions. Plus que quelques mètres avant qu’il soit bien encadré par les malfrats…

Soudain, il ouvre d’un geste très volontaire sa fenêtre et s’adresse à celui qui est sur sa gauche pour lui demander où se procurer de la drogue ? Pour combien lui est-il répondu, et il avance un chiffre tout à fait conséquent.

Tudo bem, on lui demande tout juste un peu de patience et bientôt la transaction est faite, on lui précise le nom du vendeur et on lui recommande Volta sempre, soit de revenir quand il veut !

De cible immédiate et de victime à court terme, l’inspiration soudaine de Laclasse l’a sauvé à travers la mise en œuvre du stratagème numéro 30 « Rendre l’inutile indispensable » ou « Echanger les places de l’hôte et de l’invité ». En redistribuant les rôles et les fonctions, son initiative a assuré sa sécurité et sa liberté d’action, tout en sauf gardant ses biens ! Total respect pour le client !

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La victoire en quelques idéogrammes

Lu dans : http://www.huyghe.fr/actu_484.htm

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Aux manuels de rhétorique comme ceux d’Aristote (Topiques, Rhétoriques, Réfutations sophistiques), peuvent s’opposer les grands classiques chinois dont le plus connu est l’art de la guerre de Sun Tzu. Ce n’est pas par hasard que le général chinois du VI° siècle avant notre ère est si souvent cité dans les académies militaires les plus branchées, par les « infoguerriers » qui ont la moindre prétention intellectuelle, sans oublier la plupart des praticiens de l’intelligence économique.

Ses sentences lapidaires comme « L’art de la guerre est fondé sur la duperie » ou « Sans mener de bataille, tâchez d’être victorieux » se retrouvent dans les manuels de management, alors que, depuis toujours, en Chine, la possession d’un rare traité de stratégie fait partie des fiertés d’un homme de culture.

Les praticiens connaissent bien d’autres classiques comme « les 36 stratagèmes » datant de la dynastie Ming ou le « Sac à stratagèmes » ou encore « Le Tao du Prince » (Han Fei).

La notion chinoise de stratagème peut se comprendre de deux façons :

-         soit comme des répertoires de manœuvres guerrières (qui peuvent être aisément généralisées à la lutte politique, aux affaires, voire à la vie personnelle ou amoureuse).

-         soit comme une vision générale des relations humaines, une pensée de l’opportunité, de l’efficacité et de l’incitation, un art de faire éclore en amont et en douceur les possibilités latentes dans chaque situation. Bref une première philosophie générale de l’influence.

Dans la première perspective, taxinomique et pratique, les stratagèmes se prêtent à classification. Souvent figés en formules faciles à retenir, ils offrent des recettes, une panoplie toujours prête en cas de besoin et ne demandant qu’à être adaptée au cas qui surgit.

Dans cet esprit, les 36 stratagèmes qu’un des meilleurs commentateurs, Pierre Fayard qualifie de « version vulgarisée de Sun Tzu », fourmillent de ces sentences laconiques en quelques idéogrammes ( 36, le nombre 36 faisant référence aux diagrammes du Yi King). Elles sont illustrées par une série de cas et se déclinent au gré de l’imagination du disciple.
L’expression est souvent imagée. Ainsi « Tuer avec une épée d’emprunt » signifie qu’il peut être utile de faire accomplir son travail par d’autres. « Cacher dans la lumière » suggère, sur le modèle de la lettre volée d’Edgar Poe, de dissimuler ses plans en semblant agir de la façon la plus banale. « Encercler Wei pour sauver Xaho » plaide en faveur des opérations secondaires qui permettront de profiter des vides qui se créeront dans le dispositif adverse. « Mener grand bruit à l’Est pour attaquer à l’Ouest » peut se comprendre comme une incitation à envoyer de faux signaux à l’adversaire pour l’amener à disperser inutilement ses forces. « Sacrifier le prunier pour sauver le pêcher » est une façon de dire qu’il faut parfois abandonner quelques petits avantages pour en gagner de grands…

Certains stratagèmes se réfèrent à des cas exemplaires historiques. Ainsi, « Montée discrète à Chencan » fait allusion fait allusion à un stratège qui fit très ostensiblement réparer le pont menant à une province ennemie pour, finalement, l’attaquer par un chemin de montagne, là où personne ne l’attendait. « La ville vide » renvoie au coup de génie de ce général qui, sachant que la cité qu’il défendait ne pourrait résister à un siège, en fit ouvrir toutes les portes et s’installa pour jouer de la flute sur la plus haute tour, de telle sorte que l’assiégeant déconcerté n’osa pas s’engager dans ce qui paraissait un piège…

Avec un peu d’imagination, il est possible transposer ces principes chinois aux affaires, à la politique ou aux stratégies amoureuses. Il existe d’ailleurs d’excellents manuels pour cela.

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Lire l’ensemble de l’article : http://www.huyghe.fr/actu_484.htm

Sun Tzu, l'art de la guerre appliqué à l'entreprise

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La pensée orientale

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Le lecteur occidental, qui préfère en général l’action directe vers le visible, va rapidement se rendre compte que la pensée orientale est très différente de la sienne en lisant ce livre. Pour illustrer cette différence, on compare souvent les idées contenues dans « L’art de la guerre » avec celles du livre « Vom Kriege » (de la guerre), rédigé par un général allemand, Carl von Clausewitz, et publié en 1832. Cette différence de pensée explique peut-être que le lecteur occidental aura parfois du mal à saisir et surtout retenir, dès la première lecture, les consignes exposées.

On pourrait s’attarder longtemps sur la culture chinoise et ses différents composants que l’on retrouve dans le livre, tel le jeu « wei chi » (plus connu sous son appellation japonaise « go ») pour la maîtrise du territoire, l’art martial Taï chi chuan pour les mouvements fluides ou la philosophie du « yin » et « yang » qui voit le monde comme une transformation permanente. (Je recommande à tout intéressé le livre « Comprendre et appliquer Sun Tzu » de Pierre Fayard).

Pour accéder à la page : http://www.supinfo-projects.com/fr/2005/suntzu_fr_2005/introduction/

L'art de la guerre de Sun Tzu. Critique bibliographique

(…) En revanche, malgré un effort de construction des phrases résidant dans la simplicité de lecture, le livre semble quelquefois et même souvent incompréhensible, à cause de l’utilisation de certains mots, d’un niveau d’abstraction élevé et de nombreuses répétitions, qui conduisent le lecteur à faire preuve d’une concentration exemplaire pour en saisir les moindres subtilités. Ce traité est très poétique et plutôt que de révéler une pensée, Sun Tzu laisse le lecteur le deviner. Une telle écriture ne facilite pas la compréhension de l’œuvre.

De plus, deux mondes s’opposent : le monde occidental et celui de la Chine.
Comment pouvons-nous appliquer les stratégies d’un monde si différent de celui auquel nous sommes habitués ? Et si les problématiques se veulent identiques, alors pourquoi nos dirigeants ne font-ils pas de même en s’appuyant sur les théories sages telles que L’art de la guerre nous les insuffle ?

Pour cela, la lecture au préalable de Comprendre et Appliquer Sun Tzu se veut très instructive car elle nous permet de faire dans la plupart des cas le lien avec le monde occidental, en nous exprimant avec des exemples compréhensibles de tous les enjeux “stratagémiques” de 25 des 36 stratagèmes de Sun Tzu.

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A ce traité manquent des adaptations culturelles telles que l’on peut les retrouver dans les ouvrages de compréhension à sa lecture comme Comprendre et Appliquer Sun Tzu. De plus, les stratégies que Sun Tzu nous expose sont dédiées à la guerre, mais elles peuvent tout aussi bien être appliquées au marketing et au management. En conséquence, nous vous proposons donc de clarifier les 13 familles de stratagèmes présentées dans l’ouvrage par des exemples s’appliquant dans à notre domaine de formation (planning stratégique, communication).

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Lire l’ensemble de la critique :

http://marketing-agora.fr/marketing_blog/index.php/sun_tzu_art_de_la_guerre_strategie_marketing_critique_bibliographie_20071130.html

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Commentaires de lecteurs - Mai 2008

Date: ven 22 f鶲ier 2008 19:27:12

De l'écrivain Pierre Fayard, ouvrage de 240 pages aux éditions Dunod. omprendre et appliquer Sun Tzu" est consacré à la pensée chinoise et sa stratégie appliquée au monde économique d'aujourd'hui.

Recueil de sentences allant de Lao Tseu, de Jean de la Fontaine et bien sûr de SUN TZU, auteur de "l'art de la guerre".

Pierre Fayard décrit et décrypte maints principes chinois, dévoilant leur sens caché et leur portée philosophique. La force des stratagèmes traditionnels est un enrichissement dans le monde actuel !

Le livre est en passe de devenir un produit phare : + ou - 30 000 exemplaires de vendues. Déjà paru en 2004, il coûte dans les 20 euros.

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Date: ven 22 f鶲ier 2008 21:11:11

pour les businessmen, il y a un romain qui s'appelle 商道 qui parle du commerce, je me suis dit que ça pourrait intéresser certaines personnes

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Date: jeu 28 f鶲ier 2008 18:20:34

oui il devient tres populaire ce livre, je l'ai et mes profs en ont parlés en cours
et le jour ou je l'ai acheté je n'etais pas la seule a vouloir l'acheter lol!(c'est bien au moins ca m'a evité de le chercher pendant 3H lol!).

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Les expéditions de connaissance en Thaïlande

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Un modèle alternatif dans la société de la connaissance

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Les approches de la société de la connaissance empruntent différentes voies selon les cultures. Si un certain nombre de caractéristiques communes s’impose à tous, les réponses et les stratégies diffèrent.

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Les manières de connaître, de partager et de créer du savoir sont fondamentalement culturelles jusqu’à en appeler à des visions religieuses du monde qui marquent en profondeur la vie quotidienne des sociétés. S’il existe une science internationalement commune et valable sous toutes les latitudes, il n’en va pas de même d’autres modes de connaître, qui eux s’enracinent dans le terreau de l’histoire, des coutumes, des visions du monde et des relations des humains entre eux et avec la nature.

Ce paradoxe génère un double mouvement apparemment contradictoire dont l’une des directions va vers l’homogénéisation quand l’autre va vers la culture de la différence. Mais faut-il y voir une contradiction ou au contraire une tension créatrice ?

Pour illustrer ce double mouvement, l’exemple de la société thaïlandaise où il règne une tolérance historique est éloquent. L’une des caractéristiques de ce pays est de n’avoir jamais été colonisé par les puissances occidentales qui s’en rapprochèrent sans s’y installer. Il n’existe pas de rupture mais une véritable continuité dans l’histoire de la monarchie thaïe qui a su s’adapter et où le roi garde un pouvoir pas seulement symbolique de père de la nation… Les traditions n’ont jamais été contestées de l’extérieur et c’est délibérément que les élites du pays se tournèrent vers l’Occident pour importer des modèles et des sources d’inspiration.

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Les sciences et les technologies modernes, les modalités de production industrielle et capitalistique ainsi que les modes de vie urbain s’imposèrent comme des références à la différence, si ce n’est à l’encontre, de traditions et d’un mode de vie rural fondé sur la notion de communauté et de responsabilité individuelle à son égard.

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Tout allait dans le meilleurs des mondes jusqu’à la crise dramatique de la monnaie, qui s’étendit sur tout le sud-est asiatique avec les effets que l’on sait. Des centaines de milliers de Thaïs retournèrent dans les campagnes pour des raisons de survie. A la différence des ruraux qui les accueillaient, ces urbains portaient un autre regard sur le monde et surtout ne se contentaient plus de suivre des modèles sans les remettre en cause lorsqu’ils les trouvaient inadéquats. La chercheur Yuwanuch Tinnaluck montre à travers de plusieurs études de cas, comment ces critiques s’enracinèrent dans des valeurs traditionnelles et contribuèrent à l’émergence d’un modèle hybride harmonieux et créatif.

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Les expédition de connaissance, un processus socio-économique et culturel créatif

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Un constat, ou plus exactement un refus d’accepter les termes d’une réalité qui ne correspond pas au souhaitable d’un point de vue économique, écologique ou éthique... se situe à l’origine de chaque expédition. De la non acceptation de laisser les choses se faire d’une manière considérée comme erronée et mauvaise, surgit une nécessité à la fois théorique et pratique. L’alternative passe par la création d’une connaissance opérationnelle qui émerge au fur et à mesure pratiques relationnelles associant tradition et nécessités modernes. Puisque la connaissance utile n’existe pas, sa génération est le fuit d’un processus social qui n’est pas sans évoquer le modèle (kata) SECI du chercheur japonais Ikujiro Nonaka.

En s’appuyant sur neuf études de cas, Yuwanuch Tinnaluck rend compte de ce processus créatif en le reliant aux travaux de Nonaka sur la gestion du savoir et de Pierre Fayard sur les stratégies de la communication publique des sciences.

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Le Réveil du Samouraï

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Culture et stratégie japonaises dans la société de la connaissance

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Knowledge Management – Creation – Knowledge Society – Ba – Strategic Knowledge Community – Culture of Strategy

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The concept of ba plays a major role in the Japanese way of Knowledge Management and within how this country is facing Knowledge Society’s issues. Because this concept presents a deep cultural component, it is not at all easy to understand using Western cultural frameworks. Therefore, this paper proposes Strategic Knowledge Communities as a Western equivalent. This paper is divided in three parts. The first one is developing the concept from the point of view of the Japanese Culture of Strategy. The second one is dealing about philosophical dimensions of the concept. The last one presents the case study of the Human Health Care program.

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Gestão do conhecimento – Criação – Sociedade Del conhecimento – Ba – Comunidade Estratégica de Conhecimento – Cultura de la estratégia.

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O conceito de ba exerce um papel fundamental no Knowledge Management em Japão e no caminho com o qual este pais enfrenta os desafios da Sociedade do Conhecimento. Esse conceito carrega forte significado cultural e torna-se de difícil compreensão por meio da linguagem ocidental. Portanto, o presente artigo propõe a expressão Comunidades Estratégicas de Conhecimento como equivalente. A contribuição é organizada em três partes. A primeira aborda o conceito de ba sob a perspectiva da Cultura japonesa da Estratégia. A segunda se enfoca sobre uma dimensão filosófica do conceito e, por último, é apresentado o estudo de caso do programa Human Health Care.

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Gestion del conocimiento – Creacion – Sociedad del conocimiento – Ba – Comunidad Estratégica de Conocimiento – Cultura de la estratégia.

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El concepto de ba juega un papel fundamental en el camino japonès del Knowledge Management y en la manera con la cual esta pais enfrenta os desafios de la Sociedad del Conocimiento. Este concepto conlleva un significado cultural forte que le torna dificil entender en los idiomas occidentales. Por eso, este articulo propone la expresion de Comunidad Estratégica de Conocimento como equivalente. Este articulo esta organisado en tres partes. La primera contempla el concepto de ba desde la perspectiva de la Cultura japonesa de la Estratégia. La segunda presenta una dimension filosofica de este concepto. Por ultimo, el caso concreto del programa Human Health Care esta presentado.

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