Bienvenue sur le Blog Comprendre et appliquer Sun Tzu !

Captivant, impressionnant, surprenant, déroutant

Captivant, impressionnant, surprenant, déroutant dans un premier temps car loin des idées reçues de types cartésiens. Mais d’une réelle efficacité si l’on prend le temps de parcourir chaque page de ce livre avec profondeur, voire méditation. Ce n’est qu’à cette condition que ce mode de penser pourra, non pas influencer, mais faire comprendre à chacun que la Chine n’est pas l’Occident. Une évidence pour certains. Mais pour la plupart d’entre nous, nous ne comprenons et ne voyons que ce que l’on connaît à travers notre prisme.

Pour conclure, le SUN TZU, bien compris et appliqué peut s’avérer être une arme redoutable et efficace sur le plan professionnel. Surtout comme dans mon métier où je suis chargé de trouver des solutions pour casser la concurrence. Mais ces différents chapitres peuvent également permettre à chaque lecteur de porter un regard différent sur une autre culture. De comprendre l’autre. Le plus important selon moi. Mais pour ce qui me concerne « dans une autre vie ».

Lesly Louhenapessy, pessy@telenet.be

Espace et gestion du savoir dans l'entreprise japonaise

Le général ne demande pas la victoire à ses soldats  mais aux circonstances dans lesquelles il les place. Sun Tzu

En Occident, la représentation de l’espace part de l’individu qui s’y situe. Le bureau est une zone privative à partir duquel l’action, la responsabilité, la tâche sont assumées. Les couches d’environnement successives se caractérisent en ce qu’elles concernent de moins en moins la projection de l’individu.

Le point de vue diffère au Japon où l’on considère le tout comme le point de départ, l’entreprise en étant partie constitutive. La partie cultive en priorité sa relation à ce tout qui fonde son existence. Il en découle un travail prioritaire d’harmonisation avec cet ensemble.

La raison d’être d’une organisation se fonde sur l’intégration dans un environnement d’ensemble et non sur un je distinct et autonome.

Puisque c’est d’abord le tout qui fait sens, ses changements et altérations affectent l’entreprise qui s’y adapte en permanence et développe une vigilance vitale par rapport aux signes indicateurs de mutations. Dans cette représentation où la seule constante du réel est le changement[1], les acteurs qui y en sont parties prenantes n’ont pas de qualités fixes et immuables, mais relatives, soit en fonction de la nature de leurs relations avec l’environnement.

Pour Sun Tzu, ce sont les caractéristiques des situations elles-mêmes qui rendent les hommes déterminés ou efficaces, et non pas de supposées qualités a priori et intemporelles. Par voie de conséquence, la tâche principale du stratège consiste à travailler les conditions dans lesquelles il dispose ses troupes, en l’occurrence pour l’entreprise : ses ressources humaines.

De là à considérer que les différentes configurations de l’espace sont sources d’une énergie (chi en chinois, ki en japonais) particulière, il n’y a qu’un pas. Cette relation à l’espace prend en compte l’ensemble des environnements pertinents sans se limiter  aux marchés, aux fournisseurs ou concurrents, mais à tous ceux avec qui de près ou de loin ont une relation énergétique avec l’organisation.

Au Japon, la configuration de l’espace de travail contribue à rendre l’entreprise communicante et dynamique ou non.

Ce rapport à l’espace n’est pas une considération abstraite mais vécue sensiblement par les individus qui s’y situent et y évoluent. Ici la coupure entre corps et esprit n’a pas cours, il n’est pas de compréhension qui ne s’enracine dans l’expérience physique, d’où l’importance des rituels comportementaux (kata[2]) qui éveillent de l’intérieur de l’individu des connaissances et compétences, qui se transmettent et se développent aussi à travers des relations intersubjectives.

De la prépondérance du tout couplée à celle du corps, résulte l’importance de ce qui se passe entre (ma en japonais), de l’interaction qui, non seulement, définit les fonctions et places de chacun, mais aussi la fertilité d’une organisation, d’où l’importance de d’engagement physique condition d’une implication pleine et entière.

L’originalité du modèle japonais de la gestion du savoir, plus exactement de la création de connaissance, s’inscrit dans ce sens de l’espace. Le fameux processus SECI[3] d’Ikujiro Nonaka a d’abord une dimension spatiale et intersubjective. Pour lui la connaissance est d’abord tacite, non formulée, enracinées dans les pratiques des individus et c’est la qualité de la relation de ceux-ci avec d’autres (inter-subjectivité) qui fait son émancipation de la force gravitationnelle qui l’enferme.

Dans son premier temps, le processus SECI crée socialement une empathie intersubjective propice à l’expression et à la formulation d’un nouveau savoir combiné à d’autres pour ensuite retourner dans le tacite individuel. Lorsque Nonaka parle de routine créative pour qualifier ce processus, il fait référence à la notion de kata, qualitativement différente de ce que l’on considère comme une routine habituellement[4].

Au travers de ce kata, de cette routine créative, se maintient le contact, la relation vivante avec l’ensemble. Si celle-ci vient à s’assécher, le flux vital qui entretient la raison d’être de l’organisation s’éteint, celle-ci étant alors promise au dépérissement n’ayant plus d’actualité.

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[1] I Ching. Le livre des changements.

[2] Le réveil du samouraï

[3] Processus en boucle qui articule la succession entre des phases de Socialisation – d’Extériorisation – de Combinaison et d’Intériorisation, à l’issue desquelles de nouvelles connaissances s’agrègent et enrichissent des préexistantes jusqu’à ce que cette synthèse soit intégrée par chacun. 

[4] On pourrait parler de routine créative dans le cas d’enquêtes policières qui au travers de la reproduction de procédures… finissent par faire se révéler des indices…

Ruse de drague

Attaquer en pleine lumière, mais vaincre en secret

Sun Tzu

Le 1^er stratagème (cacher dans la lumière) dissimule l’intention de conquête sous des dehors banals et inoffensifs qui suppriment les points d’appui à la résistance de la cible. Il diffère de la séduction de type coq, compulsive et directe, saturée de clichés éculés, de modalités obsessionnelles, de promesses sans fondements sérieux, de volonté a priori et explicite… Un tel appareillage standardisé rend le jeu de la séduction prévisible (donc vulnérable), sans piment ni créativité et pour tout dire gonflant. Quelle saveur, pour la personne désirée, qu’une offensive qui livre tout d’elle-même, au point d’en oublier la part de l’ombre, qui aménage si peu de place au glissement progressif d’une écriture à deux, et n’offre d’autre alternative à l’être désiré que d’obtempérer ou… de se dérober ?

On en rajoute, on en rajoute et l’on en fait toujours trop !

Pour se rencontrer il faut être deux, c’est pourquoi la page blanche est préférable.

C’est quand qu’tu sombres Baby ?

La stratégie du ça passe ou ça casse, machiste et enfantine, déroule un scénario préétabli, un dialogue fermé sur une attente, une perspective finie et limitée dont l’indigence une fois consommée laisse sur sa soif. L’ouverture du jeu et de l’interaction y est faible et étriquée. Au final, si le prétendant est éconduit, il se retrouve aussi seul qu’il ne l’était dans le déroulé schizophrénique de son opération de séduction compulsive.

L’air de rien, je suis là par hasard

L’usage du stratagème Cacher dans la lumière, est d’autant plus adapté que le milieu où il se déroule est fortement chargé en tensions séductrices (…). Alors que tous et toutes souscrivent au scénario général de la drague ostensible, le dragueur masqué dans sa situation non exposée a tout loisir de progresser en connaissance, et peu à peu en reconnaissance de… son originalité discrète soulignée de manière croissante à mesure que les feux de la fêtes s’assourdissent, assourdissent et perdent en saveurs et promesses.

Une option éminemment stratégique

Parfaite application du principe de liberté d’action : le dragueur masqué ne subit pas les options de jeu des autres ni les contraintes de la situation générale. Le principe de liberté d’action est une mesure d’indépendance. En pleine sécurité, son intelligence de la situation le rend à même d’attendre que se présente le temps et le lieu opportuns de l’action. L’économie des forces, mesure d’optimisation de l’usage des moyens disponibles, qui vise à obtenir le plus en dépensant le moins, s’applique avec maestria dans cette ruse de drague, notamment au travers du rythme. Nul besoin d’atours recherchés ou de don-juanisme coûteux puisque le dragueur masqué ne s’affiche pas, en apparence. Le vêtement simple, en rupture, souligne l’originalité, l’indépendance, et… l’intérêt !

Le dragueur masqué fait contraste

Par rapport au trop plein des dragueurs déclarés, le vide d’intention est reposant et attirant comme l’ombre alors que la lumière aveugle. Il est plus aisé de briller dans le noir que dans la pleine clarté du jour, surtout lorsque des astres plus chatoyants les uns que les autres s’escriment à qui mieux mieux à proclamer et exiger je-suis-regardez-moi, je-suis-regardez-moi, mais-je-suis…

Le dragueur masqué dispose du temps pour lui, là où les déclarés s’angoissent du temps qui passe car la brillance s’essouffle et le désespoir menace de ne pouvoir conclure avant que les fleurs ne se fanent… Qu’il est dur de se maintenir au top dans le soleil, dans l’arène, sur le fait de capacités poussées à leurs limites, à la merci des taches d’ombre prêtes à surgir à tout moment aux yeux de tous sur les défauts de la cuirasse !

Instant critique, les options s’ouvrent.

Alors que les déclarés n’ont plus de fuel, le masqué est plein d’une énergie qu’il peut lâcher selon son bon vouloir. Mais pour lui l’instant devient critique, car il ne doit pas apparaître qu’il développait un stratagème, art difficile susceptible à tout moment d’inverser ses effets. Le masqué doit faire montre d’authenticité, en aucun cas se précipiter sur une Luciole en manque d’ombre où révéler la sincérité simple de son désir.

Là où il n’y a rien à défendre, on ne sait attaquer

De fil en aiguille, la situation crée la séduction effective !

La Luciole qui s’est brûlée les ailes dans la compétition aigue des apparences, se livre et livre les chemins à emprunter pour l’atteindre. Comment ne pas s’abandonner à la sincérité puisque le masqué n’est pas un déclaré ! Mais, comme il risque de partir tant le milieu lui semble étranger, il faut le retenir lui qui repose et qui contraste. Comment ? Mais avec plus d’authenticité, de sincérité et de révélations… Sise dans le charme paisible de la pénombre, la Luciole en confiance se fait plus proche alors que le dragueur masqué lui rend service avec détachement. A l’encontre de sa retenue, la Luciole en rajoute, découvre ses pétales et se donne à comprendre…

Références :

1. Stratagème numéro 1 : Cacher dans la lumière

2. Liberté d’action et information

3. Economie des moyens et communication

Economie des moyens et communication

Les communications, largement entendues, sont l’élément le plus important de la stratégie.
Antoine-Henri de Jomini

« L’économie des moyens est un principe d’optimisation des ressources disponibles, mises en système au service des fins que la stratégie sert »[1]

Napoléon Bonaparte estimait une armée réunie quand elle forme un système dont… toutes les parties coordonnées entre elles, sont capables de se concentrer malgré l’ennemi. Pour Carl von Clausewitz, il s’agit d’un principe d’après lequel il faut toujours veiller à la coopération de toutes les forces, en d’autres termes qu’aucune fraction ne reste inactive. Selon Ferdinand Foch cela recouvre l’art de peser successivement sur les résistances que l’on rencontre du poids de toutes ses forces et pour ce faire les monter en système… Affecter le gros de ses forces au but principal… et le faire communiquer avec les accessoires. Julian Corbett, appliquant ce principe à la stratégie maritime britannique, lui définit comme objet de couvrir la plus grande surface possible tout en conservant souplesse et cohésion, de façon à assurer … une réunion rapide et sûre de l’ensemble au centre stratégique.

« L’économie des moyens consiste à tirer le maximum de profit des ressources disponibles en en dépensant le moins afin d’élargir les dimensions, la portée et l’efficacité de l’action » (id.).

Avec le principe de liberté d’action, l’économie des moyens constitue selon Jean-Marie Mathey les deux hyperprincipes de la culture stratégique à la française. Il n’est pas, à notre sens, utile de rajouter celui de concentration qui en découle. Une véritable concentration est l’effet d’une habile dispersion dans l’espace et le temps de moyens articulés en un système communiquant. Disperser et rassembler des moyens finalisés pour réaliser le plus grand effet représente la boussole du principe d’économie des forces. Pour Sun Tzu, le fin du fin consiste à utiliser les moyens d’autres acteurs dont on instrumentalise la stratégie du fait de l’intelligence que l’on développe sur les fins qu’ils poursuivent et les stratégies qu’ils mettent en oeuvre.

Les réseaux de communication électronique permettent de considérables gains de temps en mobilisant des composantes hétérogènes spatialement dispersées mais rassemblées virtuellement dans un méta-système orienté (voir Le réveil du samouraï et la gestion du savoir au Japon). Au sein d’un tel système distribué en filet, l’information représente l’influx de base de cette virtualisation du principe d’économie. De cette articulation en réseau, résulte l’action d’un seul et même organisme dans ses adaptations en temps réel au service d’une finalité partagée. Les bases de connaissance qui centralisent l’information nécessaire à la conduite d’un projet ou d’un dessein constituent un élément stratégique déterminant. Véritables cerveaux collectifs, elles articulent des voies de communication pyramidale et horizontale qui assurent la vie d’une connaissance accumulée et en interaction permanente et intelligente avec les flux.

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[1] La maîtrise de l’interaction, Pierre Fayard, Zéro Heure, Paris 2000. Exemplaire numérique gratuit sur demande à l’auteur.

Gestion du savoir et communautés ouvertes de connaissance

La connaissance ne peut être gérée, cette approche d’inspiration nord-américaine est trop focalisée sur les technologies de l’information.

Au Japon, on se concentre sur le principe des communautés émergentes selon une approche plus émotionnelle.

La stratégie de Mediascope découle du constat d’un bouleversement très profond dans l’organisation et les valeurs de l’entreprise, et dans la relation de celle-ci avec son contexte. Dans  mondialisation croissante, l’économie de l’immatériel entraîne un effacement des barrières géographiques. Au sein de l’environnement numérique des réseaux (digital surround), la vitesse et le rythme des changements provoquent des mutations dans la gestion des entreprises.

Dans le passé, la connaissance et les capacités en intelligence étaient l’apanage d’un nombre réduit de personnes qui s’appuyaient sur elles pour diriger, pour éduquer et pour adapter les comportements des salariés. Exercé de manière centrale, le management contrôlait les tâches de chacun et les instructions conséquentes se diffusaient de haut en bas d’une pyramide hiérarchique en accord avec le fameux leitmotiv du command & control.

La distinction entre le haut qui décide et le bas qui exécute était claire, le flux d’information essentiellement unilatéral et le traitement des personnes étaient uniformes et massifiés. Ce qui relevait de l’entreprise et ce qui lui était extérieur se fondaient sur une différence soulignée entre d’une part un nous, soit l’organisation dans ses limites et ses moyens physiques propres, et d’autre part, un eux soit l’ensemble extérieur des fournisseurs, clients, marchés, cibles… Ce modèle schématique change rapidement et tout porte à croire que cette mutation s’accélère. Pour l’entreprise cela impose d’en comprendre les lignes de force pour s’y adapter de manière créative.

Le réveil du samouraï, p. 153.

Liberté d'action et information

L’art de la guerre est en définitive celui de garder sa liberté d’action[1]

Rechercher la voie de l’avantage en toutes choses[2]

La liberté d’action est à la fois un principe directeur et un objectif intermédiaire de la stratégie. Elle est une mesure d’indépendance du jeu du stratège et la condition de son action dans la sécurité pour un temps et/ou une situation donnée. Pour André Beauffre, la lutte des volontés se ramène donc à une lutte pour la liberté d’action, chacun cherchant à la conserver et à en priver l’adversaire[3]. Pour Ferdinand Foch, elle mesure le degré d’indépendance, de conduite et de choix d’un acteur par rapport aux niveaux de contraintes et de pression de son environnement dans une situation donnée et par rapport aux autres protagonistes. Pour Raoul Castex[4], elle représente la possibilité d’agir comme on veut, à son aise et malgré l’ennemi.

Plus un acteur dispose d’une somme élevée d’alternatives et peut se déterminer souverainement, plus sa liberté d’action est grande et vis versa. Qu’elle se joue dans le cadre d’un jeu à somme nulle en cas de conflit ou d’un jeu à somme variable en cas de coopération ou de négociation, la liberté d’action est relative. Elle repose sur l’intelligence des situations dont l’ingrédient naturel est l’information. Pour Sun Tzu, la double connaissance de soi et des autres assure la réussite de la stratégie car on sait dès lors quand, où et comment s’engager ou ne pas s’engager. La conquête de la liberté d’action dans la sécurité est d’autant plus à portée de main que l’information permet de rendre prévisible l’évolution des circonstances et le comportement de l’adversité ou de la concurrence.

Dans une compétition, la liberté d’action s’acquiert positivement à travers l’information et négativement en en interdisant l’accès ou au moyen de désinformation, intoxication... Plonger l’adversité dans l’incertitude quant aux options du stratège, l’empêcher de voir et de tirer profit d’observations voire saturer ses perceptions, l’épuise et l’oblige à se tenir prêt de partout et à n’être fort nulle part. L’information pour soi et sa privation pour l’autre représente une condition nécessaire à la liberté d’action sans pour autant être déterminante. Il arrive qu’une simple erreur tactique locale puisse être fatale en dépit d’un déséquilibre stratégique global nettement favorable[5]. Un échec et mat subit est parfois la sanction d’une vigilance endormie par une domination trop évidente. On ne saurait oublier l’objectif concret de la décision et/ou du changement qualitatif. Tout comme la stratégie, l’information ne représente pas une fin en soi, il en va de même pour la liberté d’action, par définition temporaire.

D’après La maîtrise de l’interaction.

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[1] XENOPHON, L’Anabase, Belles Lettres, Paris 2000.

[2] MUSASHI Miyamoto, Ecrits sur les cinq roues, Maisonneuve & Larose, Paris 1985.

[3] BEAUFFRE André, Introduction à la stratégie. IFRI Economica, Paris 1985.

[4] CASTEX Raoul, Théories stratégiques, tome II, Economica, Paris 1996.

[5] En cela que le jeu de go diffère du jeu d’échec où une erreur tactique peut être fatale.

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Par rapport à l’édition de 2004, vendue à plus de 15 000 exemplaires en français et traduite en portugais et en roumain, elle comprend :

• une préface à la nouvelle édition,
• six nouveaux stratagèmes,
• un tableau synoptique contenant les intitulés traditionnels des vingt-cinq stratagèmes du livre, leurs titres originaux donnés par l’auteur, une citation emblématique de chacun des stratagèmes et l’histoire de référence qui s’y applique.

Bonne lecture !