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Sun Tzu e a arte da seduçao

  Será que a arte da guerra e a sedução andam de mãos dadas? Sim, apesar de a segunda evitar recorrer à violência. Ao defender a vitória sem chegar ao ponto de combater, atingindo o espírito do adversário e adaptando-se às circunstâncias, Sun Tzu incita a uma sedução entendida como estratégia relacional.
Recuperando os treze capítulos do tratado chinês, o autor propõe um comentário sobre o mesmo e pistas de reflexão inéditas. Retira do texto de Sun Tzu soluções originais para seduzir tanto no trabalho como na esfera privada. Os conselhos outrora destinados ao general no sentido de derrotar o exército inimigo transformam-se em subtis manobras de atenção por parte de quem deseja seduzir nos dias de hoje, com economia e elegância.
A sedução é uma preocupação universal, e as suas modalidades são infinitas. Este livro dá conta desta diversidade através de exemplos multiculturais saídos do jogo de go, do aikido ou da tourada. Irá interessar a políticos, gestores e, de forma mais lata, a qualquer pessoa que procure estabelecer relações dinâmicas e harmoniosas na sua vida profissional ou pessoal.

Sun Tzu - Estratégia e Sedução - 9789725923634 - Tiraqui

www.tiraqui.com

A livraria Tiraqui localiza-se no instituto superior de engenharia de lisboa no edificio da associação dos estudantes, ISEL - Aqui Estuda-se. A livraria Tiraqui,

A Gestão do Conhecimento como prática de sobrevivência

 

O testemunho da PME MUSASHINO, Prêmio Japonês da Qualidade

"O conhecimento, força motriz dos negócios, não se transmite pelo ensino mas pelo ba of chi, ou comunidade do conhecimento, que fazemos existir na empresa 

“O importante não é tanto pensar mas agir para concretizar em campo. Não discutimos sobre o valor do conhecimento da empresa, se ele é bom ou ruim. Nós o colocamos em prática e é a partir daí que o experimentamos. A atitude deve ser ativa pois não é possível esperar que as condições se tornem excelentes ou propícias. O ambiente jamais espera que estejamos prontos. As empresas que não se harmonizam com as condições do mercado desaparecem. Acompanhamos a mudança tal qual se apresenta, sem discutir. O conhecimento da empresa, seus valores e seu patrimônio intelectual são todos investidos nesse sentido.

“Apoiando-se no ba of chi, acolhemos as mutações e adaptamo-nos a elas em decorrência. Por conservadorismo, os empregados não querem mudar. É preciso inventar soluções contra essa tendência natural. Não é passando tempo em estudos, como nas grandes empresas, que elas evoluem; a solução está em uma reatividade total às mudanças das circunstâncias. Trata-se de um aprendizado pela própria ação. Quando o presidente exige que os empregados façam algo, eles executam ou deixam a empresa. Cada um é livre de pensar como quiser, qual seja sua religião... os valores da empresa não podem ser questionados e devem ser compartilhados. Ora, o que importa é a satisfação dos clientes a quem vendemos balas e não fuzis. Um fuzil é vendido somente uma vez enquanto as munições são sempre necessárias. Essa imagem inspira as relações mantidas com os clientes.

 

"A gestão do saber mantém a empresa acima da linha de flutuação de seus mercados. Como PME, Musashino não tem direito ao erro, como algumas grandes empresas japonesas. Para não desaparecem em uma formidável competição sem piedade, ela incessantemente modifica seu estado de espírito.

“O management book reúne e resume as orientações essenciais da empresa. Por não ser possível, em uma PME, recrutar pessoas com alto nível de instrução e de qualificação, tudo é detalhado nesse carnê. Ele contém todas as informações sobre a empresa e deixa visível até a agenda de seu presidente. Consultado diaramente, os empregados impregnam-se da visão, dos valores e dos objetivos da empresa. Discussões em grupos são mantidas regularmente. Contém estudos de caso reais entre os quais os mais instrutivos não provêm dos sucessos, mas das falhas. O aprendizado pela análise do erro é excelente e é assim que o carnê evolui e melhora cada ano. Quando ele contém erros, o presidente e os funcionários apressam-se em corrigi-lo.

“É importante fornecer as grandes orientações, a visão, e os empregados refletem e utilizam seus conhecimentos para realizar seus objetivos individuais. A referência maior é o trabalho com os clientes. Os empregados apresentam memorandos (ba of chi) agrupados por critérios de proximidade temática e discussões se estabelecem a partir deles para as decisões de providências e processos a serem melhorados. O consenso é inevitável e as decisões devem ser tomadas por unanimidade! Enquanto ele não for alcançado, todos ficam na empresa sem voltar para casa. Isso pode levar até cinco dias inteiros, incluindo as noites, até que a unanimidade se torne efetiva. Em seguida, o grupo age como um único homem!

 

"The Bee-Strategy, A estratégia das abelhas

"Diferente da aranha que aguarda sua presa após ter tecido sua teia, as abelhas vão buscar o pólen informando umas às outras sobre os destinos e os caminhos a seguir.

“Não devemos esperar o cliente, é preciso ir buscá-lo. Não é ele que vai buscar os fornecedores, e sim o inverso. Na Musashino, os centros de lucro são separados mas cada um se esforça para contratar novos clientes e desenvolver novos serviços. Os empregados aprendem por meio da prática e ensinam uns aos outros. Eles inventam e colocam em prática inovações, especialmente no uso das tecnologias digitais, muito utilizadas para tudo o que diz respeito às infraestruturas e às comunicações internas na empresa. Mas quando se tratar de relações estratégicas, com os clientes, o analógico, o contato humano, o face-a-face tornam-se insubstituíveis. No digital, sempre há distância.

“O sistema de cartões de agradecimento (thanks cards) dá vida à gestão do saber na empresa. Cada empregado, de baixo ao alto da pirâmide, envia cartões de agradecimento, interna e externamente, a toda pessoa que contribuir à melhoria da situação de negócios da empresa. Isso pode ser uma observação pertinente em relação a um cliente, uma maneira de fazer, um comentário, uma sugestão astuciosa, uma ideia inovadora e lucrativa... Em geral, são pequenas coisas, detalhes, mas cujo efeito diário acumulado provoca efeito. As grandes coisas realizam-se raramente, as pequenas são mais fáceis, pois são acessíveis.

“Utilizam-se cartões do tamanho de um cartão de visitas mas também cartões postais, faxes, mails ou ainda SMS... Na empresa, os grupos nos quais circulam muitos cartões de agradecimento recebem prêmios, bônus a título coletivo mas também individual. Os que distribuem cartões também são considerados pois manifestam assim a atenção às ações dos outros, ao desenvolvimento da empresa e à integração de seus valores. Essa sensibilidade aos outros bem como as boas sugestões e as boas práticas transformam-se em bônus. Os que não distribuem cartões são penalizados! Doze mil cartões são trocados em média cada ano. Na Musashino, o patrão comunica sua admiração a um empregado quando ele realiza algo de notável que contribui com o interesse da empresa.”

Saber mais: "O modelo inovador japonês de gestão do conhecimento". Pierre Fayard, Bookman, Porto Alegre 2010.

 

KNOWLEDGE MANAGEMENT. A concha do conhecimento tàcito.

Como socializá-la?

Socializar o conhecimento tácito é a primeira etapa da criação de conhecimento, tal como foi codificada pelo professor Ikujiro Nonaka. Antes disso, é inútil pensar ser possível seguir as três etapas sucessivas de seu modelo SECI: a Expressão, a Combinação e, finalmente, a Integração de novos conhecimentos. Como seu nome indica, nessa fase inicial a dimensão humana, social e relacional é fundamental. Ela desenvolve-se no contexto do conceito bem japonês de Ba, definido por Nonaka como um «espaço compartilhado em movimento», e que propomos traduzir por «comunidade de conhecimento[1]».

Uma comunidade de conhecimento reúne,  sobre a base de um interesse comum, atores de naturezas diferentes, de dentro e de fora da empresa, em uma estratégia de produção de conhecimentos operacionais que sirvam a todos os participantes. Esse espaço relacional pode ser físico, virtual ou híbrido e seus componentes concordam, de forma implícita ou explícita, quanto à necessidade de cooperarem para transporem juntos uma fronteira de conhecimento que pode se revelar tão concreta como as características de um produto ou de um serviço existente ou a ser criado.

Mais do que recensear o que é conhecido, o objetivo da socialização consiste em trazer à tona elementos até então nem valorizados nem formalizados e que provêm dessa dimensão tácita crucial para a criação de novos conhecimentos. Para Nonaka, é como se esses elementos estivessem aprisionados na «gravitação» de práticas individuais não consideradas. Para libertá-los dessa gravidade em que estão encerrados, é necessário estabelecer condições favoráveis que lhes permitam expressão, e a energia reunida para fazer esse foguete decolar vem de relações de confiança sem as quais nada pode ser esperado.

Nessa primeira fase do processo SECI, o objetivo da empresa não é o de captar ou o de verificar hipóteses ou informações que ela já conhece. Mas é de demonstrar dentro dos Ba atenção, disponibilidade e uma grande abertura de espírito ao ponto de parecer não ter expectativas particulares. Querer buscar de forma invasiva junto a clientes informações precisas sobre suas opiniões, suas representações, suas expectativas, seus conhecimentos, suas repulsas... terminaria por esterilizar a criatividade desse espaço compartilhado. Equivaleria a incitar uma ostra a se fechar. Uma concha precisa de um ambiente confiável e nutritivo para se abrir; assim que percebe intenções estranhas ela se fecha, e é isso o que deve ser evitado.

Uma comunidade de conhecimento funciona porque é animada por um interesse, por uma bússola que abrange e que excede a necessidade da empresa que participa de seu movimento. Não se trata de uma comunidade de prática que reúne, sobre uma base explícita, profissionais preocupados em compartilhar e melhorar suas competências. Essa distinção é importante. No modelo de Nonaka, é ao servir uma causa que a transcende que a empresa serve ao seu interesse particular. Dessa forma, ela contribui dentro de uma comunidade orientada para enriquecer os conhecimentos operacionais do conjunto de seus membros cuja heterogeneidade é unificada pelo objetivo comum.

As palavras-chave dessa socialização são empatia e implicação plena ao modo samurai aqui e agora. Somente uma empatia verdadeira permite que «a concha do conhecimento tácito» se abra com confiança até manifestar elementos de que talvez nem tenha consciência. Essa alquimia, essa transformação qualitativa no sentido asíatico do termo[2], socializa um conhecimento tácito por meio de uma dinâmica de interações contínuas entre pontos de vista, experiências e competências diferentes mas que se encontram em uma mesma causa.

O sentido da implicação plena é um valor bem japonês; ela é absoluta e dedicada. Que isso aconteça em presença ou a distância, convém ser participativo com sinceridade e «amor», segundo os próprios termos de Nonaka, e também evitar a prioris que possam incitar «a concha a se fechar». Assim, os funcionários de uma empresa participam de atividades em que seus produtos e serviços são apresentados, vendidos, utilizados, e mesmo criticados. Isso pode acontecer em pontos de vendas, por meio de relações com redes de distribuição, fornecedores, comunidades de clientes e usuários, sites internet... enfim, junto a todos os que estão em contato com suas prestações no mercado. Até concorrentes podem ser chamados a contribuir nesse movimento, incumbindo à empresa assegurar um tempo de avanço no uso inovador dos conhecimentos criados.

Poderíamos dizer que essa primeira fase do modelo SECI preocupa-se mais com questões e incógnitas do que com a gestão de conhecimentos adquiridos. Sua perspectiva é fundamentalmente inovadora; não considera que tudo é conhecido e que nada possa ser aperfeiçoado, otimizado ou introduzido como novidade. Mais do que aplicar um método de socialização, trata-se de implicar-se com franqueza e lealdade a serviço da emergência de um conhecimento nascido das interações.

O conhecimento criado por meio do modelo SECI de Nonaka pode trazer um avanço temporal e operacional para a empresa que deve se traduzir de forma concreta. Ele possibilita a posição em situação vantajosa porque é mais justo, em harmonia dinâmica com a formulação de novas necessidades ou de redefinição das antigas. Como no combate entre dois samurais, aquele que sobrevive é o mais justo, pois o perdedor não está mais lá para constatar que se enganou ou que se confinou em uma representação ultrapassada. A mobilização em comunidades de conhecimento não é uma «dançarina», um luxo ou um capricho para a empresa. Ela impõe-se como uma necessidade estratégica que deve estimular todos os seus membros pois dela depende sua sobrevivência!

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[1] Pierre Fayard, O modelo inovador japonês de gestão de conhecimento. Bookman, Porto Alegre 2009.

[2] Ver o Yi King, ou Livro das Mutações, grande clássico chinês.

A ESTRATEGIA COMO ARTE DA INTERAÇAO (2)

As representações japonesas do tempo e do espaço

Considerando-se que as representações do tempo e do espaço estão em estreita conexão com a estratégia, o caso particular japones aporta  uma clareza instrutuva sobre uma cultura estratégica cuja performance não é necessario ser demonstrada. E por meio de ritmos curtos no interior de perspectivas  de medio e longo prazo que o Japão impõe-se economicamente. Neste pais sem espaço, o tempo é como que mais denso num tempo intenso.

O pensamento estratégico japones acorda uma importância vital à noção de ritmo. Em toda confrontação recomenda  Minamoto Mushashi*, é preciso identificar os ritmos ascendentes e decadentes... os ritmos concordantes e discordantes. Para este autor do século dezesseis, por vezes mito e simbolo do espirito samurai ou budo, o conhecimento do ritmo do adversario é preliminar ao emprego de um ritmo inesperado pelo inimigo... de um ritmo vazio nascido da inteligência.

Em toda estratégia, mas também todo movimento, aparece um componente particular de tempo e de espaço, de duração e de densidade. Para os japoneses, é neste  de ritmos adversos que existem possibilidades de vitorias. No Japão como na China, considera-se que o vazio e o pleno geram-se um ao outro, de fato sua identificação permite posicionar a ação vantajosa de um pleno economico no interior de um  vazio. Quando o pleno de um ataque enche o vazio de um alvo, a ação é harmoniosa . Ela pode desenvolver-se num longo tempo mas tambem inscrever-se numa janela de oportunidade extremamente breve e é neste ponto que os japoneses são excelentes.

 O sentido do ritmo esta na base da criação da vulnerabilidade do outro, e então da oportunidade por ela mesma. Da capacidade japonesa de desmontar  o tempo de um movimento em micro-ritmos, nascem  as ocasiões propicias. Ao inverso, a ação do pleno contra o pleno é destrutiva e casual.

 

O Budo desenvolve uma filosofia da presença total no instante.

A imersão integral do guerreiro no presente, permite-lhe, mesmo na situação mais desesperada, de tomar uma iniciativa dentro iniciativa adversa graças à compreensão das diferentes micro-sequências. Com as mão nuas diante de um ataque de   sabres, duas frações de tempos são favoraveis à esta iniciativa dentro da iniciativa. O primeiro surge quando o adversario arma o sabre o que descobre-o e cria um vazio favoravel. O segundo manifesta-se quando a trajetoria do golpe nao pode mais ser desviada de seu curso o que priva o adversario da liberdade de adaptação em função de uma mudança brusca de circunstâncias. No primeiro caso, o guerreiro insere sua ação na micro-abertura da fase de concentração da energia ofensiva de seu adversario, e ele se agarra assim àiniciativa.  Esta ação à contra-tempo da ritmica adversa fundamenta-se na alternancia armar-atacar. Sendo literalmente aspirado pelo movimento ascendente da arma, o guerreiro inverte os papeis moldando o ritmo ascendente do outro para finalmente  desprovê-lo de seu controle.

Em aïkido, esta técnica de entrada positiva no movimento adversario ofensivodenomina-se irimi omote uma vez que ela se apoio num movimento dito positivo (omote). Na medida em que tempo, espaço e vigilância nao permitiram a realização desta iniciativa, existe uma segunda janela de ação. Eh necessario então atravessar a corrente critica ou seja,  linha aue passa sob e trajetoria alcançada pelo sabre quando a sua descida torna-se inevitavel. O movimento decidido e rapido sob a direção do golpe, duplicado de um pivô  de cento e oitenta graus, coloca o samuraï ao lado de seu adversario, e face à mesma direção que ele.  Ele se agarrou ao centro do movimento, o que permite-lhe mesmo de conduzi-lo. Seu movimento gerou um vazio onde o ataque se dispersa. Esta figura em aikido chama-se irimi ura, negativa pelo fato que situa-se num momento mais "tardio" em relação ao movimento adverso. Tanto num caso como no outro, estar um pouco demais avançado ou um pouco demais atrasado significa o fracasso imediato. Fazendo-se um com o atraves de uma maior inteligência de movimento, a harmonia das forças mantém-se. Isso supõe um treinamento visando desenvolver a presença instantâne pois uma vez que a alternativa é a vida ou a morte imediata, o lazer da reflexão é fatal.

Os japoneses tem uma concepção do espaço-tempo original pela qual o conceito de ma que Edward Hall* descreve como as vezes tempo e espaço,  e que contitui um componente importante da comunicação. Ma  designa o espaço entre duas coisas, o tempo entre dois eventos. Intervalo, ele assemelha uma noção espacial e uma noção temporal. Do fato da co-existencia quase-fusional entre estas duas dimensões, é no interior da percepção aberta por este conceito englobante que o ator se cria a ocasião: fruto da coincidência intima entre a disposição no espaço e o momento do tempo. Nas artes marciais, tudo se joga de maneira definitiva numa fração de segundo. A natureza estratégica da arte da disposição faz intimamente parte da cultura japonesa, para quem como na tradição taoista o vazio prima sobre o pleno. Para o chinês Lao Tseu, é o vazio  do eixo da roda que permite que ela rode.

 

A arte das relações considera a distância dinâmica entre os seres e/ou objetos, ou seja do tempo e espaço necessarios à sua conexão no caso de seres vivos . Trata-se de um "savoir-faire" da tensão e do limite sobre os quais mantém-se numa constante vigilância. Se o limite de espaço-tempo do perigo não é ultrapassado, ele existe entretanto como potencial, e à este titulo, ele é "real". Esta dinâmica da harmonia encontra-se tanto na busca do equilibrio no espaço, como nas redes estabelecidas em nivel planetario pelos diferentes componentes da "Maison Japão". A informação representa o influxo nervoso que circula entre os componentes do conjunto. Ela é a matéria desta tensão no espaço e no tempo, assim como entre o passado e o presente, o presente e o futuro. O samurai estando entre a vida e a morte, domina suas comunicações na escuta de sinais indicadores das intenções adversas. Segundo Yukio Mishima, o livro de referência dos samurais, o Hagakuré, recomenda  escolher sistematicamente o extremo da morte no caso de uma alternativa à vida , poisé ela que proporciona a mobilização maxima dos meios, e deste fato uma grande  capacidade de reação.

Em nivel tatico, a noção de ma-aï é central tanto no kendo como no aïkido. Aï acrescenta a noção de harmonia ou seja a união dos contrarios ao ma. Trata-se  do tempo dinâmico necessario para esperar o parceiro ou  para que ele espere. Respeitar o ma-aï, procede de uma disciplina exigente que consiste em posicionar-se no limiar da segurança num estado de presença total instantânea. O adepto das artes marciais não tem outra finalidade que não seja a de aperfeiçoar-se nesta busca. Permanentemente sobre o fio da navalha , esta tensão perfeita encontra-se  na imagem utilizada pelo mestre arqueiro Kenzo Awa* que recomenda que o arco imponente utilizado no kyudo[1], seja como que ligado ao céu e à terra por um fio de seda. O arqueiro devera evitar de romper este fio. No Japão o fim esta nos meios, ou seja uma busca de aperfeiçoamento permanente. Pela excelência dos meios a eficacia resulta naturalmente.

Pierre Fayard, « O Jogo da interaçao », EDUCS Caxias do Sul, 2000. Livro esgotado.

A SEGUIR: O dominio da interação de vontades

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[1] arte marcial de arco e flecha

A ESTRATEGIA COMO ARTE DA INTERAÇAO (1)

O ator e seu ambiente

A noção de ator designa todo ser individual ou coletivo cujos interesses, valores e intenções são fruto do cruzamento da necessidade, das suas capacidades e deficiências, de suas ambições  e das oportunidades disponiveis ou criadas. Em estratégia a natureza das relações entre os atores pode desenvolver-se segundo a logica de um jogo à soma nula ou constante, onde o que um ganha o outro perde. Neste caso, a interação abre espaço para a concorrência e para o conflito. A outra possibilidade relacional e governada por uma logica de jogo à soma variavel que pode revelar-se positiva. Esta alternativa permite aos atores de associar-se em vista de uma criação de riqueza que eles propõem-se a compartilhar se sua estrategia for coroada de sucesso. Em nivel econômico, esta forma de cooperação existe nas formulas de pesquisa dita pré-competitiva onde os concorrentes agrupam esforços, dentro de certos limites, em vista de conquistar a um nivel que eles nao poderiam alcançar individualmente contando apenas com as proprias forças. Quanto mais o futuro é  promissor, mais este tipo de estratégia de relação criativa é possivel, o que parece o caso hoje num mundo poderosamente trabalhado por um progresso cientifico e técnico gerador de rupturas.

O projeto de um ator no seu ambiente, reporta à noção complementar do que esta jogo sendo que a  intensidade da competição resulta da importância que cada ator atribui-lhes.Se o ator considera-os como um interesse vital, qualquer ameaça equivale para ele um casus belli, ou seja conflito aberto. A situação e ou a natureza das ambições determinam ou começam este tipo de interesse cuja expectativa provoca uma reação extrema. E porque os Estados Unidos da America julgaram que a segurança do provisionamento em petroleo proveniente dos Estados do Golfo nao poderia ser afetada pelas rupturas do equilibrio geoestrategico, que eles entraram em guerra contra o Iraque. A determinação dos interesses vitais de um ator fundamentam-se em critérios de ordem objetiva e subjetiva. Quando o mesmo comunica explicitamente ao outro onde começam seus interesses vitais, ele determina  onde situa-se o limite cuja invasão exigiria o extremo  de sua reação.  Em revanche, quando ele ambiciona um (enjeu)  dado, sua habilidade faz com que ele diminua no outro, o valor que este lhe acordava.  No espaço das representações subjetivas reside uma margem de manobra que qualificaremos de psicologica. Quando a consciência da importancia do que esta em jogo é fraca, a determinação em defendê-lo diminui, e isto torna-o mais acessivel economicamente  àquele que o ambiciona.

Espaço

Não se faz estratégia apenas por fazer, mas sim porque os atores concebem projetos que vão de encontro à resistência do real ou à hostilidade de outros atores e concorrentes.  Porque a politica determina o fin, seja o objetivo, e porque a estratégia concebe e opera os meios necessarios à sua realização. Toda estrategia deve estar atrelada ao projeto de um ator. Perder de vista esta perspectiva que lhe da sentido é condena-a à ações contra-producentes. A titulo de exemplo, é pela sua situação geografica, que o desafio  do dominio dos mares impõe-se rapidamente como essencial para a Grã-Bretanha e desde então ela passa a conceber-se como um ator coletivo. Esta consciencia reforça-se proporcionalmente àas ambições coloniais... Dominar os mares com uma marinha superior  à soma dos dois primeiros rivais continentais, e manter um equilibrio neutralizante sobre o continente e a paralisia relativa de seu principal competidor, permitiram à Londres de dispor de uma suprema liberdade de  ação além-mar mediante a maior economia de forças.

A estrategia é fundamentalmente criativa. Um projeto, entendido como uma visão da mudança, pode transformar por necessidade uma deficiência em ponto de apoio para a constituição de uma vantagem. O Japão, pais desprovido de recursos naturais, retorna esta deficiëncia através de uma mobilização extrema de seus recursos humanos e culturais. Ele concentra-se na impotação de idéias, otimizando-as por meio de sua industria  e de seu "savoir faire", terminando por exportar produtos notavelmente melhorados. Este é o objeto da estratégia geral da "Maison Japon".

Independentemente das ambições perseguidas, assegurar-se das condições de sobrevivência constitui o nivel de base que orienta  toda estrategia. A simples manutenção de um status quo a  requer uma vez que as relações de força, as tecnicas, o que esta e as circunstancias são à permanentes variações. Conservação não significa imobilismo ou abandono de uma postura ofensiva. A permanência de um estado julgado satisfatorio passa com freqüencia por operações limitadas contra fatores de perturbação ou ainda ao encontro de perturbadores mesmo. A partir de uma posição defensiva forte, Carl von Clausewitz recomendava a defensiva-ofensiva feita de golpes limitados mas habilmente aplicados, ou seja  um conjunto de ações preventivas exercidas de maneira precisa e pontual.

E' alias raro que as grandes oposições que estruturam uma época não comportem uma parte de colaboração. Os USA e URSS, "beligerantes relativos" da Guerra Fria, dividiam por tras do leque de suas razões objetivas de conflito, um interesse comum superior que lhes impunha de não entrar em uma mecânica perigosa de corrida aos extremos. Os dois grandes a gerir o mundo com inteligencia, porque a manutenção de seu status assim lhes impunha.

Depois do tempo dos blocos nos entramos na era do extrato-mundo. Este espaço sem contornos definidos que é o nosso mundo global com seus tres dominios de mobilidade: o espaço, os oceanos e a massa humana, e o conjunto dos polos ancorados nos estados terrestres, constituem o "extrato-mundo" no qual nos vivemos da mesma forma que o ou os "ecomundos" de Braudel, suas ligações efentuando-se através dos grandes fluxos comerciais do globo.  O numero de atores implicados esta ligado ao espaço util e praticavel, e col ele perfila-se a diversidade das culturas. Notaveis diferenças aparecem entre de um lado tempo e espaço objetivos comuns à todos, ou seja, o tempo dos relogios de acordo com o filosofo Bergson e do espaço mensuravel, e de outro lado tempo e espaço vividos remetendo à visões de mundo e à sistemas de valores particulares.

O pensamento estrategico de um ator coletivo, sua maneira de se comportar em um conflito, é o produto da sua geografia o que na historia muda menos como lembrava Bismarck depois de Napoleão, mas tb de seu passado, de suas ambições e das idéias que ele se faz dele mesmo e do mundo. Chegando tardiamente como nação em um mundo dividido por algumas potencias coloniais ocidentais, a Alemanha inventa a geo-politica, sistema de representações estratégicas de espaço a serviço do projeto da "Maison Alemanha". A Gréa-Bretanha cuja hegemonia estendia-se sobre o planeta n2ao precisava de tal instrumento intelectual. Este projeto politico e cultural alemão se concretiza numa malha internacional da linha direta do pensamento de Friederich Ratzel*, criador da geografia politica,da virada do seculos dezenove e vinte. Este projeto coletivo deu origem às redes articulando a nação alemã e suas diasporas baseadas num interesse superior comum afim de captar a informação e de organizar  um eficaz sistema de influência.

De acordo com a situação e historia de cada ator, forjam-se comportamentos e reflexos estratégicos mais ou menosespontaneos ou refletidos. Pequenos paises sem profundidade espacial como Portugal e Holanda não podem pensar e comportar-se da mesma maneira que uma Russia-imensidão geografica ou que uma China-imensidão demografica e temporal. Tanto os portugueses como os Holandeses conquistaram uma grande margem de liberdade de ação em relação aos seus potentes vizinhos continentais. A conquista e a atividade maritima lhes conferiram uma mobilidade e um peso estratégico largamente superiores as quais eles poderiam esperar de suas unicas dimensões fisicas na Europa. Em contrapartida, a extensão da Russia e a densidade demografica da China os incitaram a  voltar-se  para si mesmos.

E no interior desse espaço comum e dividido chamado Terra, que cada um desenvolve sua cultura estratégica: sua maneira de pensar e executar sua opção em ambientes  nos quais estão presentes as intenções e atod dos outros. O conceito de extrato-mundo considera esta realidade complexa e interdependente na qual o numero de atores assim como sua inter-dependencia se multiplicam.

A validação de toda estratégia passa pela prova da verdade dos fatos. Todo ator encontra forças e seres agindo cujo comportamento e finalidades não coincidem obrigatoriamente com suas intenç~es. Faz-se necessario antão que ele utilize meios que lhe permitirão alcançar seua objetivos a despeito das forças contrarias localizadas em seu ambiente. Uma estratégia por mais perfeita e intelectualmente sedutora que seja, confronta-se à uma realidade na qual nada, ou muito pouco, se passa extamente como o previsto. O estrategista luta permanentemente contra forças de  fricções*, que objetivamente opõesm-se ao desenrolar do plano, seja intencionalmente ou em atos. A entropia afeta a ambição inicial, perturbada pelo que esta acontecendo e pelas flutuações do lugar, dos atores e mutações dos ambientes. Querer não significa automaticamente poder. Outros encontram-se no mesmo caso e a realidade resiste. E preciso prever a variabilidade e sobretudo identificar seus indices, recomenda Beauffre que compara as soluções da estratégia à uma cozinha que deveria casar ingredientes em constante transforamção . Uma vez engajada a ação, a informação e a comunicação asseguram os fluxos entre o centro de decisão e os meios em situação. Elas mantém a tensão de um cabo, e sobretudo, permitem as adaptações.

Tempo

A maneira de representar-se e de viver o tempo, tem uma incidência  direta sobre a capacidade estrategica de um ator, sobre suas escolhas e sobre as modalidades de sua execução. Pensar a possibilidade de ação no unico quadro de um presente ou de um futuro muito proximo, limita consideravelmente um jogo que se resume então ao golpe de força ou ao golpe de dados, mediante conseqüências desastrosas que isso pode desencadear. Inversamente, um trabalho no tempo permite imaginar progressões e combinações, e sobretudo mantém a possibilidade de adaptação. Torna-se possivel a partir de então planificar a ação em vista de prazos  favoraveis ou de proceder a sua criação se elas fazem falta . Tempo e espaço podem ser intercambiaveis e uma supremacia  de um pode compensar uma deficiência do outro. Napoleao depois Hitler  pagaram o preço na Russia e aprenderam que o espaço pode se transformar em tempo. Em 1813, as dimensões da ritmica do Russo Koustosov tomaram o passo sobre a cinetica napoleônica que atacava o vazio, defasada que ela estava  em um terreno de dimensões inapropriadas para obter uma rapida vitoria. Sobre este mesmo registro, é jogando sobre o tempo que a China ancestral tornou-se grande assimilando culturalmente os lugares de origem de seus conquistadores. Fato singular: esta pais torna a deficiência militar em expansão territorial!  Saber jogar com o tempo, dar tempo ao tempo segundo Julio Cesar, para estar pronto nos momentos oportunos faz parte da grande arte do estrategista. Os homens pequenos estão sempre apressados sustenta um proverbio chines? la onde o sabio progride lentamente porque ele domina o ritmo e a visao do conjunto.

Pierre Fayard, copyright 2000

A SEGUIR: As representações japonesas do tempo e do espaço

 

Os principios de estratégia (Pierre Fayard, 2000)

O principio da liberdade e a informação

      A ligaçao entre liberdade de açao e informaçao é muito estreita. Para Ferdinand Foch, este principio mede o grau de independência de um ator em matéria de concepçao, de escolha decisional e de implantaçao em relaçao ao nivel de limitaçao e de pressao de seu ambiente sobre um dado teatro e/ou em relaçao a um ou diversos outros atores. Quanto mais o mesmo dispoe de uma soma elevada de alternativas e pode determinar soberanamente, mais sua liberdade de açao e grande e vice versa. O fato de que os Estados Unidos da América recusam, em 1997, com uma voz contra catorze, a eleiçao do secretaio geral da ONU, indica que la eles dispoem de uma liberdade de açao quase total. Que ela atue em soma nula em caso de conflito, ou variavel em caso de cooperaçao ou de negociaçao[1], a liberdade de açao é relativa e repousa também na inteligência das situaçoes. Segundo Sun Zi[2], o conhecimento de si e do outro assegura o exito de todo empreendimento porque a partir deste conhecimento sabe-se quando, onde e como se engajar ou nao se engajar. A conquista da liberdade de açao é tanto mais ao alcançe da mao  quanto o nivel de informaçao permite a previsibilidade do comportamento do adversario ou da concorrencia. A informaçao é também ingrediente natural da manipulaçao, ou seja da instrumentalizaçao da estratégia de terceiros, recomposta em outra mais englobante.

     A margem de liberdade se adquire positivamente através da informaçao mas também  proibindo o acesso a ela. Mergulhar o outro na incerteza quanto às opçoes do mesmo, impedi-lo de ver e de implantar seus sistemas de comunicaçao, o extenua e o obriga a se posicionar em todos os terrenos para finalmente nao ser forte em nenhum deles. Mas, se a informaçao para si e sua privaçao para o outro representa uma condiçao necessaria, ela nao é para tanto suficiente. Os jogadores de xadrez sabem que um erro tatico pode ser fatal, mesmo a despeito de um desequilibrio estratégico claramente favoravel.  Pode acontecer que aproveitando ritmos e espaços estreitos, um ator dominado venha a entornar uma situaçao. A preocupaçao com o aumento permanente da liberdade de açao nao deve fazer esquecer o objetivo concreto da decisao e/ou da mudança qualitativa. Foram necessarias cem horas de açao por via terrestre para por fim à guerra do Golfo, mas esta rapidez pressupoe  sete mil horas de preparaçao previa e mil horas de operaçoes aereas para arrasar os sistemas de comunicaçao e de comandos iraquianos. Tal como a estratégia, a informaçao e a comunicaçao nao representam um fim em si mesmas.

 

A economia dos meios e a comunicação

     E à comunicaçao que este terceiro principio esta estreitamente ligado. Otimizar o uso dos recursos esta na base do funcionamento dos impérios onde uma regiao-centro domina um espaço desmedidamente grande em relaçao aos poucos meios disponiveis." Que um pequeno pais, com um exercito fraco, tenha sido capaz de reunir sob seu imperio as regioes mais cobiçadas da terra e de fazê-lo às custas das maiores potências militares, la esta um paradoxo que estas potencias dificilmente adimitem"[3]. No final do século XVIII, a desproporçao demografica entre o Reino Unido e a França inclinava-se claramente em favor  da França numa proporçao de dois e meio, ou seja dez milhoes contra vinte e seis milhoes. Consciente de sua dependência em relaçao ao mar, a Inglaterra organiza o conjunto de seus meios num "organismo complexo dirigido a partir de um centro comum e bastante elastico para lhe permitir a cobertura de um vasto campo asseguranto a sustentaçao mutua dos diversos elementos"[4].

     O que os ingleses conseguiram magistralmente sobre o elemento liquido e para além do mesmo, Napoleao Bonaparte, para quem a estratégia consistia em cortar as comunicaçoes inimigas, implantou em terra  desenvolvendo o principio divisionario enunciado por Guibert[5].Dividir uma massa para torna-la mais adaptavel aos perigos a às oportunidades, mais rapida em seus movimentos e mais livre em relaçao aos obstaculos geograficos nao seria possivel sem a existencia de uma articulaçao comunicacional que fez o Imperador ter o conjunto do corpo das tropas dispersadas em suas maos. Um tal dispositivo em rede reforçava a incerteza e o desconforto no campo oposto, incapaz de prever o local da concentraçao de forças. O ganho de liberdade resultava da excelência da economia. Desta forma, o Imperador criava os primeiros SIC[6], Sistemas de Informaçao e de Comunicaçao ou de Comando! A eficacia , em despeito e à causa da dispersao fisica das divisoes de Napoleao[7], so era possivel gracas ao S.I.C. que lhe permitia, em funçao da informaçao e da sua propria genialidade, fazê-los confluir para onde ele identificava uma vulnerabilidade no dispositivo adversario.

     A economia de forças consiste na arte de articular as vias e os meios num sistema comunicante permitindo o apoio reciproco, a dispersao e a concentraçao, e o jogo entre informaçao e desinformaçao. Como a inclinaçao faz convergir em uma so massa as pequenas bolas de mercurio arrastadas pela gravidade, a aplicaçao do principio de existencia unifica  e concentra as energias em torno de um projeto comum. Napoleao pôde concentrar a totalidade de seus meios contra as facçoes adversarias e esperar a decisao ate o dia em que os outros aprenderam suas inovaçoes. Desconectado, Grouchy fica sem causa e inutil quando o Prussiano Blücher chegou a um ponto decisivo chamado Waterloo! A economia de forças joga em favor dos co-aliados. Se, no seculo XIX, a comunicaçao permite solucionar a gestao de massas importantes, , Na virada do século XXI, é ainda ela que assegura a eficacia dos agenciamentos economicos e financeiros complexos funcionando em tempo real. Mas, com a sofisticaçao, cresce também  a vulnerabilidade dos sistemas, cujas falhas podem desencadear-se em cascata.

A virtualização do principio de economia

     Hoje, as redes de comunicaçao eletrônica permitem consideraveis ganhos de tempo mobilizando componentes heterogêneos espacialmente dispersos mas agrupados virtualmente num metasistema orientado. Nos assistimos à reproduçao da inovaçao nepoleonica, filha de Guibert. Distribuido em rede, o sistema nao e mais geograficamente localizado e a informaçao representa o influxo de base desta virtualizaçao do principio d economia. Diferentemente do SIC piramidal que permite ao imperador manter seu mundo a serviço de sua arte de execuçao, a concepçao horizontalde Arpanet[8] supoe a realidade de uma inteligencia distribuida tanto ao nivel da captura da informaçao quanto de seu tratamento[9].Desta articulaçao em rede resulta a açao de um so e mesmo organismo nas adaptaçoes em tempo real a serviço de um desenho ou de um objetivo mais especifico.

     As bases de conhecimento que centralizam a informaçao necessaria à conduçao de um projeto ou de um desenho constituem um novo elemento estratégico. A area politica, economica, cultural ou militar, à ele recorrem enriquecendo-o especificamente em funçao de sua tarefa particular e global para inseri-lo numa sinergia. Uma base de conhecimento articula vias piramidais e horizontais de comunicaçao e mantém seus estoques de dados em interaçao permanente com os fluxos. Em situaçao de conflito ou de concorrência o diferencial de informaçao que elas criam jogam com a velocidade e com a efetividade superiores do metasistema do mesmo em relaçao ao do outro.  Uma vez que o mundo virtual é feito de fluxos, os classicos da estratégia naval retomam a atualidade. "O objeto da concentraçao naval, como o do desdobramento estratégico, sera de cobrir a maior superficie possivel conservando flexibilidade e coesao de forma a assegurar rapida reuniao de duas ou mais partes do organismo em qualquer parte da superficie coberta, à vontade do cérebro diretor e sobretudo uma reuniao rapida e segura do conjunto do centro estratégico"[10] . Julian Corbett via na concentraçao um feliz efeito da dispersao. Quando se sabe que "la stratégie adore le vide"[11], a virtualidade representa um novo meio de dominar o espaço e de ai manter uma presença.

     A interconexao dos sistemas de comunicaçao eletronica em nivel planetario, o baixo custo do "ticket de entrada", a saber um micro-computador conectado à uma linha telefonica, o alto potencial de contaminaçao sem verdadeiros limites espaciais e o poder multiplicador da maquinaria telepresencial geram uma nova dimensao na estratégia. Em 11 de fevereiro de 1995, um punhado de internautas mobilizados virtualmente pelo sub-comandante Marcos priva de liberdade de açao o governo mexicano apresentado como comprometido numa ofensiva tatica sangrenta contra a populaçao de Chiapas. Por intermédio de um comunicado alarmista  difundido sobre a Tela, os zapatistas realizaram em profundidade uma fantastica contra estratégia virtual  apostando nos efeitos multiplicadores assegurados por cada internauta, captor-tratador-redifusor[12] que as midias de massa orquestraram em nome da atualidade. A imagem dos mestres do mar, a ordem do dia mediatica funciona de forma excludente em proveito daquele que capta e trata a iniciativa por intermedio de um fluxo de informaçao. A iniciativa, o ritmo e a rede virtual sob medida dos zapatistas imobilizaram um poder politico mexicano apanhado de surpresa, obrigado em seguida a bater em retirada.

  

Generalizar o ensino de estratégia ?

     A preocupaçao com o exame permanente de seu posicionamento em relaçao ao seu projeto (inteligência), ao ambiente,  aos seus desafios e aos atores que ai se encontram supoe um tratamento constante da informaçao e da implantaçao de dispositivos de comunicaçao. A liberdade que trata sempre de ampliar pelo conhecimento dos outros e dos terrenos passa pela informaçao. A otimizaçao do uso dos meios serve à durabilidade e realizaçao do desenho. Os tres principios se condicionam e se implicam mutualmente. Se a informaçao e a comunicaçao sao por natureza estratégicas, a generalizaçao do acesso às NTIC[13] deveria ser acompanhada de uma difusao importante do ensino da estratégia. Quanto mais cresce o numero de conexoes e a realidade reticular contamina os lares, as culturas, as empresas e as naçoes, mais a estratégia deveria se impor como uma escola da "arte do encontro com o outro"[14] da distância de si mesmo para "dominar a dialética de interaçao de vontades"[15] e assegurar as condiçoes permanentes de aprendizagem e de criatividade. Esqueçamos o pleonasmo e retornemos à estratégia cujas dimensoes e necessidade tornam-se grandes "negocio vital para o Estado" segundo Sun Zi e Machiavel. A pesquisa em estratégia e em ciencias de informaçao e de comunicaçao  se reencontram.

 Origem: "O Jogo da interacção. informação e comunicação na estratégia", Pierre Fayard, 2000.

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[1] A teoria dos jogos distingue entre os jogos onde o ganho de um protagonista é igual a perda de um outro (jogo à soma constante ou nula) daqueles nos quais o que esta em jogo varia com o tempo. Os primeiros sao bastante conflituais enquanto que os segundos permitem a cooperaçao entre os atores.

[2] Sun Zi, L'art de la guerre, Paris, Economica, 1998.

[3] Julien Corbett, Principes de stratégie maritime, Economica-FEDN, Paris, 1993.

[4] Ibid.

[5] Comte de Guibert, Essai général de tactique, 1772.

[6] Uma falha deste SIC na madrugada de Waterloo contribui para a sua derrota.

[7] Ver sobre isto as obras de Hubert Camon, La guerre napoléonienne, Paris, ISC-Economica, 1997 e do General Colin, Les transformations de la guerra, Paris, Economica-ISC,1989.

[8] Projeto do Pentagono Americano de 1968 que evoluiu para a atual Internet.

[9]  Em La culture stretégique américaine, l'influence de Jomini, Paris, Economica-FEDN, 1993, Bruno Colson mostra o quanto esta é constituida a partir da interpretaçao por Jomini dos principios de Napoleao. E surpreendente de encontrar esta filhaçao até na Internet.

[10] Julien Corbett, op.cit.

[11] Pierre Fayard, Le Tournoi des dupes,Paris, L'Harmattan,1997.

[12] Pierre Fayard et Pascal Jacques-Gustave,  Nouveaux médias et préventio des crises, Paris, Fondation pour les Etudes de Défense, 1997.

[13] Novas tecnologias de informaçao e comunicaçao

[14] Guy Labouérie, Stratégie, réflexions et variations, Paris, ADDIM, 1993.

[15] André Beaufre, op.cit.

O modelo inovador japonês de gestao de conhecimento. Palestra em Curitiba

DIÁLOGO & INOVAÇÃO - 13/07/2010

C2i trouxe a Curitiba o o professor francês, Pierre Fayard

O tema do encontro foi o modelo inovador japonês de gestão do conhecimento para pequenas e médias empresas

 Um professor francês, falando em português sobre o modelo japonês de criar e disseminar o conhecimento. Foi assim, cercado de curiosidade que o professor titular da Universidade de Poitiers (França), Pierre Fayard, apresentou os resultados de mais de dez missões conduzidas por ele, para estudar o modelo de gestão do conhecimento em pequenas e médias empresas japonesas, tendo visitado cerca de trinta organizações do gênero, no Japão.

De acordo Fayard, a cultura estratégica do Japão está ligada cultura do próprio país em gestão do conhecimento, que é referência mundial em educação. O professor remete esse modelo ao comportamento natural dos japoneses por meio da cooperação e do pensamento coletivo. "O Japão é um país pobre de recursos naturais e de espaço físico. Para suprir essas carências, todo o investimento é voltado aos recursos humanos".

No país onde o aluno tem a obrigação de aprender e o professor apenas de transmitir o conteúdo, Fayard destaca outro ponto favorável a essa cultura do conhecimento: a facilidade da comunicação. "Por ser um arquipélago, a comunicação entre os japoneses é mais fácil e as culturas atingem com eficácia e velocidade toda a sociedade daquele país".

Exemplos práticos

 Fayard apresentou aos participantes, alguns exemplos inovadores dos japoneses na gestão do conhecimento. Exemplos aplicados, desde micro até grandes organizações. Em uma pequena empresa, segundo o professor, os consumidores eram estimulados a enviar cartas com ideias, sugestões de melhorias nos produtos ou críticas. Essas cartas eram respondidas com outras cartas de respostas rápidas e com as medidas a serem tomadas. Ao final de cada ano, os departamentos que acumulasses o maior número de correspondências eram premiados com bônus salariais.

Outro exemplo de gestão inovadora citado por Fayard foi a postura de um gerente de criação de uma das maiores empresas de cosméticos e produtos de limpeza do Japão. Este gestor afirma que o objetivo de uma empresa não é tomar o mercado da concorrência, tão pouco acumular riqueza. O objetivo de uma empresa é gerar conhecimento aos seus consumidores. "Esta empresa implantou um sistema de interatividade com os consumidores. Por meio deste canal eles recebem cerca de 250 participações por dia. Já imaginou a quantidade de informações que a empresa tem ao final de um ano?" Questiona Fayard.

Interatividade - A apresentação do especialista no modelo inovador japonês de gestão do conhecimento levou a plateia a interagir. Logo que abriu para perguntas, alguns participantes aproveitaram para dividir experiências e visões a respeito do tema. O presidente da Câmara do Comércio e Indústria Brasil Japão do Paraná, Yoshiaki Oshiro, destacou a coletividade como diferencial de recuperação de um país que foi assolado pela guerra na década de 1940. "O brasileiro ainda é muito individualista. Tem a cultura de tirar vantagem de tudo e todos".
A palestra do professor Pierre Fayard contou com o apoio da Câmara de Comércio França Brasil (CCFB) e da Câmara do Comércio e Indústria Brasil Japão do Paraná. A iniciativa faz parte do programa Diálogo & Inovação, realizado pelo Centro Internacional de Inovação (C2i) do Sistema Fiep. O evento acontece mensalmente com a presença de um especialista, nacional ou internacional, apresentando suas experiências em inovação e sustentabilidade para a comunidade paranaense.

Mais informações sobre o Diálogo & Inovação podem ser encontradas no Portal Rede de Inovação (www.redeinovacao.org.br) e também pelo twitter @redeinovacao.

Chi-Do, a gestão pela sabedoria (3)

Não é possível administrar nem a sabedoria nem o conhecimento propiamente dito, só se pode preparar o solo para seu desenvolvimento.

Kao Corporation (3)

O inovador modelo japonês de gestão do conhecimento, p. 110.

Chi-Do, a gestão pela sabedoria (2)

A diferencia entre as empresas se situa no saber não expresso. Da superioridade ou da infertilidade do chi de uma empresa sobre outra resulta a superioridade ou a inferioridade da propia empresa?

Kao Corporation (2)

O inovador modelo japonês de gestão do conhecimento, p. 109.

Chi-Do, a gestão pela sabedoria

A sabedoria tornou-se a questão central da administração. A missão suprema da empresa Kao consiste em traduzir na vida dos consumidores os conhecimentos criados por ela.

Kao Corporation (1)

O inovador modelo japonês de gestão do conhecimento, p. 108.