La connaissance ne peut être gérée, cette approche d’inspiration nord-américaine est trop focalisée sur les technologies de l’information.
Au Japon, on se concentre sur le principe des communautés émergentes selon une approche plus émotionnelle.
La stratégie de Mediascope découle du constat d’un bouleversement très profond dans l’organisation et les valeurs de l’entreprise, et dans la relation de celle-ci avec son contexte. Dans mondialisation croissante, l’économie de l’immatériel entraîne un effacement des barrières géographiques. Au sein de l’environnement numérique des réseaux (digital surround), la vitesse et le rythme des changements provoquent des mutations dans la gestion des entreprises.
Dans le passé, la connaissance et les capacités en intelligence étaient l’apanage d’un nombre réduit de personnes qui s’appuyaient sur elles pour diriger, pour éduquer et pour adapter les comportements des salariés. Exercé de manière centrale, le management contrôlait les tâches de chacun et les instructions conséquentes se diffusaient de haut en bas d’une pyramide hiérarchique en accord avec le fameux leitmotiv du command & control.
La distinction entre le haut qui décide et le bas qui exécute était claire, le flux d’information essentiellement unilatéral et le traitement des personnes étaient uniformes et massifiés. Ce qui relevait de l’entreprise et ce qui lui était extérieur se fondaient sur une différence soulignée entre d’une part un nous, soit l’organisation dans ses limites et ses moyens physiques propres, et d’autre part, un eux soit l’ensemble extérieur des fournisseurs, clients, marchés, cibles… Ce modèle schématique change rapidement et tout porte à croire que cette mutation s’accélère. Pour l’entreprise cela impose d’en comprendre les lignes de force pour s’y adapter de manière créative.
Le réveil du samouraï, p. 153.
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