Le général ne demande pas la victoire à ses soldats mais aux circonstances dans lesquelles il les place. Sun Tzu
En Occident, la représentation de l’espace part de l’individu qui s’y situe. Le bureau est une zone privative à partir duquel l’action, la responsabilité, la tâche sont assumées. Les couches d’environnement successives se caractérisent en ce qu’elles concernent de moins en moins la projection de l’individu.
Le point de vue diffère au Japon où l’on considère le tout comme le point de départ, l’entreprise en étant partie constitutive. La partie cultive en priorité sa relation à ce tout qui fonde son existence. Il en découle un travail prioritaire d’harmonisation avec cet ensemble.
La raison d’être d’une organisation se fonde sur l’intégration dans un environnement d’ensemble et non sur un je distinct et autonome.
Puisque c’est d’abord le tout qui fait sens, ses changements et altérations affectent l’entreprise qui s’y adapte en permanence et développe une vigilance vitale par rapport aux signes indicateurs de mutations. Dans cette représentation où la seule constante du réel est le changement[1], les acteurs qui y en sont parties prenantes n’ont pas de qualités fixes et immuables, mais relatives, soit en fonction de la nature de leurs relations avec l’environnement.
Pour Sun Tzu, ce sont les caractéristiques des situations elles-mêmes qui rendent les hommes déterminés ou efficaces, et non pas de supposées qualités a priori et intemporelles. Par voie de conséquence, la tâche principale du stratège consiste à travailler les conditions dans lesquelles il dispose ses troupes, en l’occurrence pour l’entreprise : ses ressources humaines.
De là à considérer que les différentes configurations de l’espace sont sources d’une énergie (chi en chinois, ki en japonais) particulière, il n’y a qu’un pas. Cette relation à l’espace prend en compte l’ensemble des environnements pertinents sans se limiter aux marchés, aux fournisseurs ou concurrents, mais à tous ceux avec qui de près ou de loin ont une relation énergétique avec l’organisation.
Au Japon, la configuration de l’espace de travail contribue à rendre l’entreprise communicante et dynamique ou non.
Ce rapport à l’espace n’est pas une considération abstraite mais vécue sensiblement par les individus qui s’y situent et y évoluent. Ici la coupure entre corps et esprit n’a pas cours, il n’est pas de compréhension qui ne s’enracine dans l’expérience physique, d’où l’importance des rituels comportementaux (kata[2]) qui éveillent de l’intérieur de l’individu des connaissances et compétences, qui se transmettent et se développent aussi à travers des relations intersubjectives.
De la prépondérance du tout couplée à celle du corps, résulte l’importance de ce qui se passe entre (ma en japonais), de l’interaction qui, non seulement, définit les fonctions et places de chacun, mais aussi la fertilité d’une organisation, d’où l’importance de d’engagement physique condition d’une implication pleine et entière.
L’originalité du modèle japonais de la gestion du savoir, plus exactement de la création de connaissance, s’inscrit dans ce sens de l’espace. Le fameux processus SECI[3] d’Ikujiro Nonaka a d’abord une dimension spatiale et intersubjective. Pour lui la connaissance est d’abord tacite, non formulée, enracinées dans les pratiques des individus et c’est la qualité de la relation de ceux-ci avec d’autres (inter-subjectivité) qui fait son émancipation de la force gravitationnelle qui l’enferme.
Dans son premier temps, le processus SECI crée socialement une empathie intersubjective propice à l’expression et à la formulation d’un nouveau savoir combiné à d’autres pour ensuite retourner dans le tacite individuel. Lorsque Nonaka parle de routine créative pour qualifier ce processus, il fait référence à la notion de kata, qualitativement différente de ce que l’on considère comme une routine habituellement[4].
Au travers de ce kata, de cette routine créative, se maintient le contact, la relation vivante avec l’ensemble. Si celle-ci vient à s’assécher, le flux vital qui entretient la raison d’être de l’organisation s’éteint, celle-ci étant alors promise au dépérissement n’ayant plus d’actualité.
[1] I Ching. Le livre des changements.
[2] Le réveil du samouraï
[3] Processus en boucle qui articule la succession entre des phases de Socialisation – d’Extériorisation – de Combinaison et d’Intériorisation, à l’issue desquelles de nouvelles connaissances s’agrègent et enrichissent des préexistantes jusqu’à ce que cette synthèse soit intégrée par chacun.
[4] On pourrait parler de routine créative dans le cas d’enquêtes policières qui au travers de la reproduction de procédures… finissent par faire se révéler des indices…
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