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Sun Tzu e a arte da seduçao

  Será que a arte da guerra e a sedução andam de mãos dadas? Sim, apesar de a segunda evitar recorrer à violência. Ao defender a vitória sem chegar ao ponto de combater, atingindo o espírito do adversário e adaptando-se às circunstâncias, Sun Tzu incita a uma sedução entendida como estratégia relacional.
Recuperando os treze capítulos do tratado chinês, o autor propõe um comentário sobre o mesmo e pistas de reflexão inéditas. Retira do texto de Sun Tzu soluções originais para seduzir tanto no trabalho como na esfera privada. Os conselhos outrora destinados ao general no sentido de derrotar o exército inimigo transformam-se em subtis manobras de atenção por parte de quem deseja seduzir nos dias de hoje, com economia e elegância.
A sedução é uma preocupação universal, e as suas modalidades são infinitas. Este livro dá conta desta diversidade através de exemplos multiculturais saídos do jogo de go, do aikido ou da tourada. Irá interessar a políticos, gestores e, de forma mais lata, a qualquer pessoa que procure estabelecer relações dinâmicas e harmoniosas na sua vida profissional ou pessoal.

Sun Tzu - Estratégia e Sedução - 9789725923634 - Tiraqui

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GEO & CHRONO-STRATEGIE, L'ACTEUR DANS SON ENVIRONNEMENT

INTELLIGENCE CULTURELLE DE LA STRATEGIE - 3 -

Cours, Master Intelligence Economique & Communication Stratégique. Institut d'Administration des Entreprises - Université de Poitiers, 2012.

L’acteur et son environnement

La notion d'acteur désigne tout être individuel ou collectif dont les intérêts, les valeurs et les intentions sont le fruit croisé de la nécessité, de ses capacités et handicaps, de ses ambitions et des opportunités qu’il rencontre ou qu’il se crée. La nature des relations entre des acteurs peut se dérouler selon une logique de jeu à somme nulle ou constante où ce que l’un gagne un autre le perd, et dans ce cas l’interaction débouche sur le conflit. L’autre possibilité relationnelle est gouvernée par une logique de jeu à somme variable qui peut se révéler positive, égale ou encore négative. Cette alternative permet à des acteurs de s’associer en vue d’une création de richesse à partager si leur stratégie concrétise leurs espérances. Cette forme d’association se manifeste dans la recherche dite pré-compétitive lorsque des concurrents rassemblent leurs efforts à l’intérieur de limites précises, pour se hisser collectivement à un niveau qu’ils ne pourraient atteindre chacun isolément.

Le projet d'un acteur dans son environnement appelle la notion complémentaire d'enjeu dont l’importance découle de la valeur que celui-ci lui accorde. S’il l’assimile à un intérêt vital, lui porter préjudice équivaut à un casus belli. La détermination de ce type d’intérêts se fonde sur des critères d'ordre objectif et subjectif. Lorsque le même communique explicitement à l’autre où son intérêt vital commence, il fixe une limite dont le franchissement entraînerait l’extrême de sa réaction.
En revanche, lorsqu’il convoite un enjeu particulier, son habileté le porte à faire en sorte que l’autre lui attribue moins de valeur. La stratégie dite du salami ou de l’artichaut consiste à absorber un enjeu par tranches, soit de manière insensible pour l’adversité comme le fît Adolf Hitler avant 1940 en grignotant par petits bouts l’objectif global de bâtir l’hégémonie allemande sur l’Europe. Dans l’espace des représentations subjectives réside une marge de manœuvre psychologique. Lorsque la conscience de l’importance d'un enjeu est faible, la détermination à le défendre diminue, et cela le rend plus économiquement accessible à celui qui le convoite.

On ne fait pas de stratégie pour la stratégie, mais parce que des sujets conçoivent des projets qui se heurtent à la résistance du réel ou à l’hostilité de concurrents. C’est pourquoi on dit que la politique détermine la fin, soit l'objectif, et que la stratégie conçoit et met en œuvre les moyens nécessaires à sa réalisation. En toute logique, la stratégie doit demeurer inféodée au projet qu’elle sert. Perdre de vue cette perspective qui lui donne sens la condamne souvent à des entreprises contre-productives.
Un projet, entendu comme une vision du changement, transforme au besoin un handicap en un point d'appui pour la constitution d'un avantage. Le Japon, pays dépourvu en ressources naturelles, retourne son handicap au moyen d'une mobilisation totale de ses ressources humaines et culturelles. Il se concentre sur l'importation d’idées, les optimisent au moyen de son industrie et de son savoir faire, pour finir par exporter des produits notablement améliorés. Tel est l'objet de la stratégie générale de la Maison Japon.
La situation géographique de la Grande-Bretagne lui enseigna l’importance de la maîtrise des mers dès lors qu’elle se conçut comme un acteur collectif. Dominer l’espace maritime, ses couloirs et ses verrous au moyen d’une marine supérieure à la somme de ses deux premières rivales tout en maintenant un équilibre neutralisant en Europe devint pour elle une constante politique et stratégique. La paralysie relative de ses compétiteurs continentaux permit à Londres de disposer d’une suprême liberté d’action outre-mer, moyennant la plus grande économie des forces.

Indépendamment des ambitions poursuivies, s’assurer des conditions de la survie constitue le niveau de base de toute stratégie. Parce que les rapports de forces, les techniques, les enjeux et les circonstances sont soumis à de perpétuelles variations, le simple maintien d’un statu quo justifie la stratégie. Conservation ne signifie pas immobilisme ou abandon d’une posture offensive. La permanence d’un état jugé satisfaisant passe souvent par des opérations limitées contre des facteurs de perturbation ou à l’encontre de perturbateurs eux-mêmes. À partir d’une position défensive forte, Clausewitz1 recommandait une défensive-offensive faite de coups limités mais habilement portés, soit d’un ensemble d'actions préventives exercées de manière précise et ponctuelle.
Toute interaction comporte une part de coopération même dans le cas d’un conflit total, l’issue ne peut être qu’un retour à la paix ce qui suppose un minimum de communication. Il est par ailleurs rare que les grandes oppositions qui structurent une époque ne comportent une part de collaboration. Les USA et l’URSS, "belligérants relatifs" de la Guerre Froide, partageaient derrière l’éventail de leurs raisons objectives d’en découdre, un intérêt commun supérieur qui leur imposait de ne pas entrer dans une mécanique dangereuse de course aux extrêmes.
En dépit de leurs différents affichés, les deux Grands géraient le monde avec intelligence et maintenaient ainsi leurs rangs et leurs statuts. Après le temps des blocs, nous sommes entré dans l'ère du stratomonde . Cet espace flou qu'est notre monde global, avec ses trois domaines de mobilité : l'espace, les océans et la masse humaine, et l'ensemble des pôles ancrés dans les Etats-terriens, constitue le "stratomonde"2 dans lequel nous vivons au même titre que le ou les "écomondes" de Braudel, leurs liaisons s'effectuant à travers les grands flux commerciaux du globe.
Le nombre d’acteurs impliqués est lié à l'espace utile et praticable, et avec lui se profile la diversité des cultures. De notables différences apparaissent entre d'une part temps et espace mesurables communs à tous, soit le temps des horloges selon le philosophe Bergson, et d'autre part temps et espace vécus renvoyant à des visions du monde et à des systèmes de valeurs particuliers.
La pensée stratégique d'un acteur collectif, sa façon de collaborer ou de se comporter dans un conflit est le produit de sa géographie ce qui dans l'histoire change le moins comme le rappelait Bismarck après Napoléon, mais aussi de son passé, de ses ambitions et des idées qu’il se fait de lui-même, du monde et de sa relation avec celui-ci.

Apports de la géopolitique

L’intelligence de l’espace a été remarquablement abordée par l’Allemand Friedrich Ratzel 3 à travers le concept de géographie politique plus connu aujourd’hui sous le vocable de géostratégie 4. C’est ainsi qu’à la fin du XIXe siècle, Ratzel dote une puissance allemande arrivée tard dans le concert des nations et dans un monde déjà partagé par les grands empires, d’une analyse porteuse d’un projet.
Au service du point de vue de l’Allemagne émergente sur la scène mondiale, la géographie politique qualifie les espaces de la planète et leurs communications stratégiques moyennant une double approche. La première est descriptive quand la seconde s’inscrit dans la perspective de l’intérêt de l’Allemagne et de ses conditions d’expansion à la charnière du XXe siècle.
Le penseur allemand distingue les lignes de force qui organisent l’espace en y aménageant la possibilité de la communication physique. Il étudie l’articulation des voies permettant les flux de richesses et il en localise les verrous et charnières. Cette vision panoramique structurée, procure les moyens d’une prospective comme stade intermédiaire d’une projection de puissance appuyée sur une intelligence des espaces.
À la question de savoir comment développer une présence et une puissance dans un monde déjà fort occupé par les puissances coloniales européennes, Ratzel désigne des vides porteurs d’alliances. L’Italie, le Japon et la Chine, acteurs jusque-là peu considérés par les Grands du moment, la Grande-Bretagne et la France, sont des alliés potentiels pour assurer à l’Allemagne la sécurité et la durée de son expansion.
Friedrich Ratzel réalise un travail scientifique tout à fait passionnant pour tout amateur de géographie et d’histoire. Sans états d’âme, il souligne l’importance vitale d’une vision géostratégique pour une nation. Correctement partagée par un pays, elle imprègne les mentalités au point de provoquer la fusion des intérêts particuliers dans le collectif.
Les citoyens trouvent alors un plus d’indépendance en se dévouant au service de l’Etat. Des idées directrices s’emparent des esprits et guident la volonté des individus d’un territoire déterminé. Tant que ces idées règnent, règne l’Etat. A l’instar de l’Angleterre, Friedrich Ratzel démontre à quel point, un empire n’a pas d’amis mais que des intérêts.
Pour l’exercice du contrôle planétaire, Ratzel insiste sur la maîtrise des communications aux niveaux maritime et terrestre.
Un réseau de places fortes articulées entre elles et correctement placées aux carrefours des voies de passage, représente un dispositif astucieux de contrôle de vastes territoires sans s’épuiser à en occuper toute la surface. Il cite en exemple la stratégie impériale britannique dont l’emprise sur la Méditerranée s’appuie sur Gibraltar, Minorque, Malte, Chypre et l’Egypte. L’absence de gestion d’espaces inutiles renforce les moyens de la mobilité. À l’Ouest, l’Archipel des Açores situées pourtant au centre névralgique de l’Océan Atlantique est laissé à la domination du petit allié portugais plutôt que de coûter une conquête et une occupation.

La géographie politique démontre l’imbrication étroite qui existe entre communication, information et stratégie. Les espaces n’y prennent sens que par rapport à la communication. Sur l’élément liquide, voie de passage par excellence, la mobilité donne l’emprise sur les liens et flux entre les portes des continents. Encore faut-il disposer de la connaissance qualitative et de l’information sur les sources et les marchés. Celui qui transporte, transforme et vend possède une vision autrement vaste et englobante que les producteurs et acheteurs cantonnés dans une conscience très localisée de leurs besoins.
Le père de la géographie politique conclut à la supériorité des puissances maritimes sur les continentales qui limitent leur vision à leur sécurité terrestre par rapport à leurs proches voisins. Chaque puissance navale succombe au monopolisme 5. Celui qui voit loin et combine connaissance, mobilité et connexions lointaines, dispose d’une puissance sans commune mesure avec sa taille. Ce constat souligne toute la différence qui existe entre un acteur qui demeure les pieds dans sa glèbe locale, même très riche, et celui qui articule ses moyens dans des réseaux planétaires, accélère les mouvements et fait jouer à son profit les complémentarités !
Dans son histoire, la France privilégia le continent par rapport à l’appel du large bien que le Cardinal de Richelieu ait en son temps donné une direction pourtant fort juste. La première chose qu’il faut faire est de se rendre puissant sur mer, qui donne entrée à tous les Etats 6. Pour Friedrich Ratzel, être ouvert à toutes les stimulations tout en restant à l’abri d’une entité fermée, voilà la garantie d’une croissance qui atteindra la perfection. Tel fut l’avantage des insulaires dans cette capacité à faire coïncider ouverture et appropriation comme condition de puissance.
Selon la situation et l'histoire de chaque acteur, se forgent des cultures et des réflexes stratégiques plus ou moins spontanés. De petits pays sans profondeur spatiale comme le Portugal et la Hollande se pensent et se comportent d’une même manière tout à fait différente à celle d’une Russie-immensité géographique ou qu'une Chine-immensité démographique et temporelle. Portugais et Hollandais se procurèrent dans le grand large des conditions d’indépendance par rapport à leurs puissants voisins continentaux. La conquête et l'activité maritimes leur conférèrent une mobilité et un poids stratégiques largement supérieurs à ce qu’ils pouvaient escompter de leurs seules dimensions physiques en Europe. En revanche, l’étendue de la Russie et la densité démographique de la Chine les lestent d’une gravité qui entre historiquement en contradiction avec leurs velléités d’expansion. À l'intérieur de cet espace commun et en partage appelé Terre, chacun développe sa culture stratégique : sa manière de penser et mettre en œuvre son action dans des environnements traversés par les intentions en actes des autres. Le concept de stratomonde rend compte de cette réalité complexe.
La validation de toute stratégie passe par l'épreuve de vérité des faits. Tout acteur rencontre des forces et des êtres agissants aux comportements et finalités diverses. Il doit utiliser des moyens qui lui permettront d'atteindre ses objectifs en dépit des forces contraires sises dans son environnement. Une stratégie, si parfaite et séduisante intellectuellement soit-elle, se confronte à une réalité où rien, ou si peu, se passe exactement comme prévu.
Pour Clausewitz, le stratège lutte en permanence contre des forces de frottement ou frictions 7 qui objectivement s'opposent au déroulement du plan, soit de l'intention en actes. L'entropie affecte l'ambition initiale, perturbée par ce qui advient et par les fluctuations de la place des acteurs et l’évolution des circonstances.
La réalité résiste et il faut en prévoir la variabilité et surtout en identifier les indices recommande Beauffre qui compare les solutions de la stratégie à une cuisine qui devrait marier des ingrédients en constante transformation 8. Une fois l'action engagée, l'information et la communication assurent les flux entre le centre de décision et les moyens en situation. Elles maintiennent la tenue d'un cap et permettent les adaptations.

Chronostratégie et représentations japonaises du temps

Il n’y a rien dans le monde qui n’ait son moment décisif et le chef d’œuvre de la bonne conduite est de connaître et de choisir ce moment 9.

L’efficacité stratégique consiste à réussir ses calculs de temps 10, soit de ses déplacements et des variations de ses positionnements en fonction de l’évolution des circonstances et du jeu des autres acteurs. La chronostratégie recouvre la recherche de la maîtrise du temps et des rythmes de soi-même et des autres dans la perspective des rencontres qui les réunissent. La manière de se représenter et de vivre le temps a une incidence directe sur la capacité stratégique d'un acteur, sur ses choix et sur les modalités de leur mise en œuvre. Penser la possibilité de l'action dans le seul cadre d'un présent ou d'un futur trop proche limite considérablement un jeu qui se résume alors au coup de force ou au coup de dés, moyennant les conséquences désastreuses que cela peut entraîner. À l'inverse, un travail dans la durée permet d'imaginer des progressions et des combinaisons, et de planifier l'action en vue d'échéances favorables ou de les créer si elles font défaut.

Temps et espace peuvent être interchangeable et un surcroît de l'un peut compenser un déficit de l'autre. Napoléon puis Hitler apprirent à leurs dépens en Russie que l’espace peut se transformer en temps. En 1813, les dimensions de la rythmique du Russe Koutosov prirent le pas sur la cinétique napoléonienne qui frappait dans le vide, déphasée qu'elle était sur un terrain aux dimensions inappropriées pour elle. Sur ce même registre, c’est en jouant sur le temps que la Chine ancestrale s’est agrandie en assimilant culturellement les contrées d'origine de ses conquérants. Fait singulier, l’Empire du Milieu transformait ses défaites militaires en expansion territoriale.
Savoir jouer du temps, donner du temps au temps pour être prêt aux moments opportuns participe du grand art du stratège. Les petits hommes sont toujours pressés soutient un proverbe chinois, là où le sage progresse lentement car il maîtrise le rythme et a la vision de l'ensemble.
La pensée stratégique nippone accorde une importance vitale à la notion de rythme. Dans toute confrontation recommande Minamoto Mushashi 11, il faut identifier les rythmes ascensionnel et décadent... les rythmes concordant et discordant. Pour cet auteur du XVIe siècle, à la fois mythe et symbole de l'esprit samouraï ou budo, la connaissance du rythme de l'adversaire est le préalable à l'emprunt d'un rythme inattendu pour l'ennemi... d'un rythme vide né de l'intelligence. Toute stratégie, comme tout mouvement, apparaît comme un composé particulier de temps et d'espace, de durée et de densité. Pour les Japonais, c’est dans les interstices des rythmes adverses qu’il existe des possibilités de victoire. Puisque le vide et le plein s'engendrent mutuellement, l’identification de leur moment permet de positionner l'action avantageuse d’un plein à l’intérieur d’un vide. Lorsque le plein (concentration) d'une attaque emplit le vide (vulnérabilité) d'une cible, alors l'action est harmonieuse. Elle peut se dérouler dans un temps long, mais aussi s'inscrire dans une fenêtre d'opportunité extrêmement brève. Le sens du rythme est à la base de la création de l’avanrtage. De la capacité à découper le temps d'un mouvement en micro-rythmes, naissent des occasions propices. À l’inverse, le choc du plein contre le plein est destructeur et hasardeux.
Dans cet esprit, le budo développe une philosophie de la présence totale à l’instant. L’immersion intégrale du guerrier dans le présent le rend apte, y compris dans la situation la plus désespérée, à prendre une initiative dans l’initiative adverse s’il gagne l’intelligence du rythme adverse. À mains nues devant une attaque au sabre, deux fractions de temps sont favorables à cette initiative dans l'initiative. Le premier survient lorsque l'adversaire arme le sabre ce qui le découvre et crée un vide favorable. Le second se manifeste lorsque la trajectoire du coup ne peut plus être déviée de sa course, ce qui prive l’adversaire de la liberté de l’adaptation en fonction d’un changement brusque de circonstances. Dans le premier cas, le guerrier insère son action dans la micro-béance de la phase montante de concentration de l’énergie offensive de son adversaire, et il se saisit ainsi de l’initiative.
Cette action à contretemps de la rythmique adverse se fonde sur l’alternance armer-frapper. En étant littéralement happé par le mouvement ascendant de l’arme, le guerrier renverse les rôles en épousant le rythme ascendant de l’autre pour finir par le déposséder de son contrôle. En aïkido, cette technique d'entrée positive dans ce mouvement adverse offensif se nomme irimi omote en ce qu'elle s'appuie sur un mouvement dit positif (omote).
Dans la mesure où temps, espace et vigilance n'ont pas permis la réalisation de cette initiative, il existe une deuxième fenêtre d'action. Il faut alors traverser le courant critique, soit la ligne qui passe sous la trajectoire attendue du sabre lorsque sa descente devient inéluctable. L'engagement résolu et très rapide sous la direction de frappe, doublé d’un pivot de cent quatre vingt degrés, dispose le samouraï aux cotés de son adversaire et face à la même direction que lui ! Il s’est saisi du centre du mouvement, ce qui le rend à même de le conduire. Son déplacement a généré un vide où l’attaque se disperse. Cette figure se dit en aïkido irimi ura, négatif du fait qu'il se situe dans un moment plus "tardif" du mouvement adverse.
Dans un cas comme dans l’autre, être un rien trop en avance ou trop en retard signifie l’échec immédiat. On faisant un avec l’attaquant du fait d’une plus grande intelligence du mouvement, l’harmonie des forces est maintenue et le plein rencontre le vide. Cela suppose un entraînement qui développe une extrême présence à l’instant car lorsque l’alternative est la vie ou la mort immédiate, le loisir de la réflexion serait fatal.

Les Japonais ont une conception de l'espace-temps originale à travers le concept de ma qui englobe à la fois temps et espace et qui constitue une composante importante de la communication. Ma désigne l'espace entre deux choses, le temps entre deux événements 12. Intervalle, il rassemble une notion spatiale et une notion temporelle. Du fait de cette coexistence quasi-fusionnelle entre ces deux dimensions, c'est à l'intérieur de la perception ouverte par ce concept que l'acteur se crée l'occasion : fruit de la coïncidence intime entre la disposition dans l'espace et le moment du temps. L'art stratégique de la relation prend en compte la distance dynamique entre les êtres et/ou les objets, soit l’espace-temps nécessaire à leur mise en connexion potentielle ou réelle. Il s'agit d’un savoir faire de la tension et de la limite sur laquelle se maintenir dans une vigilance permanente. Si le seuil de l'espace-temps du danger n'est pas franchi, il existe néanmoins comme potentiel ce qui le rend "réel". Cette dynamique de l’harmonie se retrouve autant dans la recherche de l’équilibre dans l'espace, que dans les maillages établis au niveau planétaire par les différentes composantes de la Maison Japon. L'information représente l’influx nerveux qui circule entre les composantes de l'ensemble. Elle est la matière de cette tension dans l'espace et dans le temps, tout comme entre le passé et le présent, le présent et le futur. Le samouraï placé entre la vie et la mort, maîtrise ses communications à l’écoute des signes indicateurs des intentions adverses. Le livre de référence des samouraïs, le Hagakuré 13 , recommande de choisir systématiquement l'extrême de la mort dans le cas d'une alternative avec la vie, car elle entraîne la plus extrême mobilisation des moyens, et de ce fait, la plus grande capacité de réaction.

En tactique, la notion de ma-aï est centrale dans le kendo tout comme dans l'aïkido. Aï rajoute la notion d'harmonie soit d'union des contraires au ma. Ma-aï recouvre le temps dynamique nécessaire à "vivre-franchir" pour atteindre le partenaire ou être atteint par lui. Respecter le ma-aï procède d’une discipline exigeante qui vise à se positionner sur le seuil de la sécurité dans un état de présence totale à l’instant, et l'adepte des arts martiaux n'a d'autre finalité que de se perfectionner dans cette recherche. En permanence sur ce fil de rasoir, cette tension parfaite se retrouve dans l'image utilisée par le maître archer Kenzo Awa 14 qui recommande que l'arc imposant utilisé dans le kyudo soit comme relié par un fil de soie à la fois au ciel et à la terre. L'archer doit éviter de rompre ce fil. Au Japon, on dit que la fin est dans les moyens car le souci permanent de se perfectionner procure l’efficacité comme une conséquence de ce travail. La tâche des anciens samouraïs consistait en une préparation intense pour qu’en toute situation et indépendamment des conditions, ils soient capables de tirer profit des micro-rythmes où insérer leur action. Or, dans cette optique, le raisonnement intellectuel est trop lent pour à la fois saisir et agir, c’est pourquoi cette culture développe au plus haut point l’intuition qui permet de se rapprocher de l’instantanéité indispensable lorsque la vie est en jeu.

Chaque culture, chaque acteur développe une manière propre de vivre l’espace et le temps. L’ignorance de ces différences condamne à l’incompréhension et handicape toute possibilité de collaboration. L’anthropologue nord-américain Edward Hall distingue entre les individus monochrones soucieux de ne faire qu’une chose à la fois et les polychrones pour qui il est essentiel de mener plusieurs actions simultanément 15. Si chacun n’accepte pour légitimes que ses représentations particulières, les premiers trouveront les seconds pagailleux alors qu’en retour ceux-ci les déclareront tristes à mourir. La conscience de cette diversité est importante en stratégie ou art de la rencontre. Des variations existent aussi entre les cultures quant au délai entre décision et mise en œuvre. Il est des civilisations où ce temps peut être très long. Même si aucun signe de passage à l’acte ne semble apparent, il peut s’agir de l’attente du moment le plus économique en termes d’investissement face à une résistance cabrée lors de la décision. Connaître ses propres modalités d’être, de se représenter et d’agir dans le temps et dans l’espace, revient à être au fait de ses atouts et de ses faiblesses par rapport à la rencontre.

1.De la guerre, Ed. Lebovici, Paris 1989.
2. "Du Stratomonde", Amiral Guy Labouérie, in Défense Nationale, Mars 1994.
3.La géographie politique, les concepts fondamentaux, Friedrich Ratzel, Ed. Fayard Géopolitiques et stratégies, Paris 1987.
4.Nous n’entrons volontairement pas dans le débat, certes pertinent, entre géographie politique et géostratégie où se retrouve toute la différence qui existe entre les niveaux de la politique (fins) et de la stratégie (moyens).
5. Op. cité.
6. Cité par Pierre Naville in Mahan et la maîtrise des mers, Berger Levrault (épuisé).
7. Clausewitz, op. cité.
8. Beauffre, op. cité.
9. Cardinal de Retz
10. Amiral Guy Labouérie, op. cité.
11. Écrits sur les cinq roues, Ed. Maisonneuve & Larose, Paris, 1985.
12. *Ce titre signifie littéralement Caché dans la feuillée. Le Japon moderne et l'étique samouraï, la voie du Kagakuré, Yukio Mishima, Arcade Gallimard, Paris 1985.
13. Op. cité.
14. Le zen dans l'art chevaleresque du tir à l'arc, Herrigel, Dervy Livres 1970.
15. La danse de la vie, Temps culturel et temps vécu, Edward T. Hall, Le Seuil, Paris, 1992.

Pierre FAYARD, 2003.

INTELLIGENCE, LIBERTE D'ACTION & ECONOMIE DES MOYENS

INTELLIGENCE CULTURELLE DE LA STRATEGIE - 2 -

Cours, Master Intelligence Economique & Communication Stratégique. Institut d'Administration des Entreprises - Université de Poitiers, 2012.

Par nature, la stratégie, où des volontés se confrontent n’est pas une science exacte au sens donné par Claude Bernard au siècle dernier. Dans cet art de la combinatoire dans le temps et dans l’espace de moyens hétérogènes au service d’une fin, les mêmes conditions ne produisent pas forcément les mêmes effets. Ériger en dogme ce qui réussit, même magistralement une fois, est à terme suicidaire. L’histoire enseigne et démontre au-delà du nécessaire que l’arme absolue est un non-sens stratégique. Les Goliath finissent toujours par rencontrer leur David. À la longue, l’hégémonie, droguée par l’habitude, assimile abusivement son statut à un ordre naturel des choses et néglige une créativité source d’adaptation. Pour s’en garder, la stratégie de la Chine traditionnelle recommande, dans une parfaite logique de jeu de go[1], la création de dispositifs qui maintiennent un avantage relatif de préférence au désir épuisant de dominer sans partage[2].

Principe de liberté et information
La littérature stratégique, notamment française, souligne l’importance des principes de liberté d’action et d’économie des moyens[3] comme guides à la réflexion et à la mise en œuvre. En amont de ceux-ci, l’intelligence et la vigilance sur les intentions et les dispositions respectives des acteurs et sur l’évolution des circonstances, passe par l’application d’une forme de Global Positionning System.
Cet effort constant de clairvoyance quant aux finalités poursuivies et à l’état de leur concrétisation, pour soi-même et pour les autres passe par un exercice de modification des points de vue pour comprendre de l’intérieur les logiques et les intentions en œuvre.
En stratégie, la liberté d’action représente à la fois un objectif intermédiaire et un principe directeur. Pour André Beauffre, la lutte des volontés se ramène donc à une lutte pour la liberté d’action, chacun cherchant à la conserver et à en priver l’adversaire[4]. Pour Ferdinand Foch, elle mesure le degré d’indépendance d’un acteur par rapport au niveau de contrainte et de pression de son environnement sur un théâtre donné et/ou par rapport à un ou plusieurs autres acteurs. Elle représente la possibilité d’agir comme on veut, à son aise, et malgré l’ennemi[5]. Plus le même dispose d’une somme élevée d’alternatives et peut se déterminer souverainement, plus sa liberté d’action est grande et vis versa.
Lorsque les Etat-Unis d’Amérique refusèrent en 1997 à une voix contre quatorze l’élection du secrétaire général de l’O.N.U., ils disposaient d’une liberté d’action à peu près totale.

Qu’elle se joue dans le cadre d’un jeu à somme nulle en cas de conflit, ou d’un jeu à somme variable en cas de coopération ou de négociation[6], la liberté d’action est relative et elle fait l’objet d’une activité permanente. Elle repose sur l’intelligence des situations dont l’ingrédient naturel est l’information et au-delà, la connaissance. Pour le célèbre stratège chinois Sun Tzu[7], la double connaissance de soi et des autres assure la réussite de toute entreprise car on sait dès lors quand, où et comment s’engager ou ne pas s’engager. La conquête de la liberté d’action est d’autant plus à portée de main qu’un bon niveau d’information permet de rendre prévisible l’évolution des circonstances, le comportement de l’adversité ou de la concurrence. La connaissance préalable permet aussi d’instrumentaliser à l’intérieur d’une stratégie englobante, la stratégie d’acteurs dont on lit clairement le jeu. La liberté d’action est souvent inversement proportionnelle à l’incertitude comme l’illustre la relation entre proie et prédateur. Au service de sa survie, le chasseur cherche à rendre prévisible le comportement du chassé afin de se concentrer seulement là et quand il sera en mesure de réaliser son objectif sans se dépenser inutilement. À partir de son observation, il procède à un traitement de données qui modélise la conduite de sa cible en vue de la rendre calculable et prévisible. Cette démarche rationnelle s’établit à partir de la computation des habitudes et des besoins de la proie. Mais face à la stratégie du chasseur, la survie du chassé passe précisément par un comportement irrationnel. La liberté de la proie repose sur une conduite illogique qui la rend insaisissable et sur un brouillard qui ruine les espérances du prédateur. La proie use de désinformation, de déception et d’intoxication en s’appuyant sur les expectatives du prédateur. Parce que le chasseur révèle sa stratégie qui est de s’emparer de la proie, cette dernière développe sa liberté en l’abusant de signes trompeurs. La lutte pour l’acquisition de la liberté d’action passe par un combat pour l’information dans le cas du prédateur et contre l’information dans le cas de la proie. Dans une compétition, la marge de liberté s’acquiert positivement à travers l’information sur le monde, et négativement en en interdisant l’accès. Plonger l’autre dans l’incertitude quant à ses propres options, l’empêcher de voir et de tirer profit de ses observations, l’épuise et l’oblige à se préparer partout pour être fort nulle part. Mais si l’information pour soi et sa privation pour l’autre représente une condition nécessaire à la liberté d’action en cas de conflit, elle n’en est pas pour autant suffisante. Les joueurs d’échecs savent qu’une erreur tactique, soit localisée, peut être fatale même en dépit d’un déséquilibre stratégique, global, nettement favorable. Il arrive qu’en profitant de rythmiques et de créneaux étroits, un joueur en fâcheuse posture renverse une situation qui paraissait désespérée. Un échec et mat subit est souvent la sanction d’une vigilance endormie par une domination évidente. Le souci de l’augmentation permanente de la liberté d’action ne peut faire oublier l’objectif concret de la décision et/ou du changement qualitatif. Il fallut cent heures d’action par voie terrestre pour mettre un terme à la Guerre du Golfe, mais cette rapidité supposa le préalable de sept mille heures de préparation logistique et de mille heures d’opérations aériennes pour anéantir les systèmes de communication et de commandement irakiens. Tout comme la stratégie, l’information et la communication ne représentent pas des fins en soi, il en va de même de la conquête de la liberté d’action, par définition temporaire.

Économie des moyens et communication
C’est à la communication que ce principe est étroitement lié car par elle passe le rendement des moyens. Si la concentration dans le temps et dans l’espace de la force contre la faiblesse a toujours été le souci majeur de la stratégie, cela ne signifie pas pour autant qu’il soit nécessaire d’y engager le maximum de ses moyens. Le principe d’économie consiste à tirer le maximum de profit des ressources dont on dispose en en dépensant le moins possible, et cela afin d’élargir les dimensions de son action. Le grand art concentre le minimum pour obtenir le maximum et s’efforce de faire en sorte que les moyens adverses se concentrent inutilement ailleurs ou au mauvais moment. La chose n’est pas concevable en dehors de deux atouts fondamentaux : la désinformation et la mobilité. Alors qu’il se trouvait en état d’infériorité globale ou stratégique de 1 contre 5 en faveur du Guomintang, Mao Zedong recommandait de ne s’engager tactiquement que lorsque le rapport s’inversait localement de 5 contre 1.
Cela supposait que les forces adverses aient suffisamment de raison de se concentrer ailleurs et en pure perte. Seule une manipulation efficace était en mesure de le réaliser. Pour Julian Corbett[8], la véritable concentration est l’effet d’une habile dispersion dans l’espace, et nous ajouterons dans le temps. Répartir les moyens pour réaliser le plus grand effet représente la boussole de l’économie des moyens, et le fin du fin consiste à utiliser les moyens d’autres acteurs dont on instrumentalise la stratégie, Optimiser l’usage des ressources est à la base du fonctionnement des empires où une région-centre domine un espace démesurément grand par rapport à la petitesse de ses moyens disponibles. Qu’un petit pays (i.e. la Grande-Bretagne), avec une faible armée, ait été capable de réunir sous son empire les régions les plus convoitées de la terre et de le faire aux dépens des plus grandes puissances militaires, c’est là un paradoxe que ces puissances admettent difficilement[9]. A la fin du XVIIIe siècle, la disproportion démographique entre le Royaume Uni et la France penchait nettement en faveur de cette dernière selon un facteur de deux et demi, soit dix millions d’âmes contre vingt-six millions et pourtant l’Angleterre domina le XIXe siècle de toute sa hauteur.
Très tôt consciente de sa dépendance par rapport à la mer, elle organisa l’ensemble de ses moyens en un organisme complexe dirigé d’un centre commun et assez élastique pour lui permettre de couvrir un vaste champ en assurant le soutien mutuel des divers éléments[10]. Ce que les Anglais réussirent magistralement sur l’élément liquide et au-delà, Napoléon Bonaparte, pour qui la stratégie devait se préoccuper de couper les communications adverses, le mit en œuvre sur terre en développant le principe divisionnaire annoncé par Guibert[11]. Ce principe consiste à diviser une masse pour la rendre plus adaptable aux dangers et aux occasions, plus rapide dans ses mouvements et plus libre par rapport aux contraintes géographiques. Son application aurait été inconcevable en dehors de l’existence d’une articulation communicationnelle qui faisait tenir l’ensemble des corps de troupes dispersés dans la main de l’Empereur.
Ce dispositif en filet renforçait l’incertitude et l’inconfort dans le camp opposé rendu incapable de prévoir le lieu de la concentration des efforts. Le gain de liberté résultait de l’excellence de l’économie. Ce faisant, l’Empereur créait les premiers S.I.C.[12], Systèmes d’Information et de Communication ou de Commandement ! L’efficacité en dépit et à cause de la dispersion physique des divisions de Napoléon[13] n’était possible que grâce au S.I.C. qui lui permettait en fonction du renseignement et de son génie propre, de les faire confluer avec une célérité supérieure là où il identifiait ou créait une vulnérabilité dans le dispositif adverse.

Selon une définition classique, la stratégie recouvre la conception, la génération et la mise en œuvre des voies et moyens qui concrétisent un objectif poursuivi. Dans cette perspective, l’économie des forces consiste en l’art d’articuler les voies et les moyens dans un système communiquant permettant les appuis réciproques, la dispersion et la concentration, et le jeu entre information et désinformation. A l’image d’une pente qui fait converger en une seule masse, les petites billes de mercure entraînées par la gravité, Napoléon concentrait la majeure partie de ses moyens contre des fractions adverses. C’est ainsi qu’il atteignait la décision jusqu’aux jours où les autres apprirent de ses innovations. Déconnecté, Grouchy demeura hors de cause et inutile quand le Prussien Blücher arrivait à un point décisif nommé Waterloo. L’économie des forces joua alors en faveur des coalisés. Si au XIXe siècle, la communication permit de solutionner la gestion de masses importantes, au tournant du XXIe, c’est encore elle qui assure l’efficacité des agencements économiques et financiers complexes fonctionnant en temps réel. Mais avec la sophistication, croit aussi la vulnérabilité des systèmes dont les défaillances peuvent s’enchaîner en cascade.

Aujourd’hui les réseaux de communication électronique permettent de considérables gains de temps en mobilisant des composantes hétérogènes spatialement dispersées mais rassemblées virtuellement dans un métasystème orienté. Nous assistons à la reproduction de l’innovation napoléonienne, préfigurée par Guibert[14]. Dans un système distribué en filet, l’information représente l’influx de base d’une véritable virtualisation du principe d’économie. À la différence du S.I.C. pyramidal qui permit à l’Empereur de tenir son monde au service de son art tout d’exécution[15], la conception horizontale de l’ancêtre d’internet Arpanet[16] suppose la réalité d’une intelligence distribuée autant au niveau de la capture d’information que de son traitement[17]. De cette articulation en réseau, résulte l’action d’un seul et même organisme dans ses adaptations en temps réel au service d’un objectif. Les bases de connaissance qui centralisent l’information nécessaire à la conduite d’un projet ou d’un dessein constituent un élément stratégique déterminant où chacun puise. Véritables cerveaux collectifs, elles articulent des voies de communication pyramidale et horizontale qui maintiennent la connaissance accumulée en interaction permanente et intelligente avec les flux. En situation conflictuelle ou concurrentielle, le différentiel d’information qu’elles créent joue sur la célérité et l’effectivité supérieures du métasystème du même par rapport à celui de l’autre ou encore à l’évolution des circonstances. Parce que le monde virtuel est fait de flux, les classiques de la stratégie navale reprennent de l’actualité. L’objet de la concentration navale, comme celui du déploiement stratégique, sera de couvrir la plus grande surface possible tout en conservant souplesse et cohésion de façon à assurer des rapides réunions de deux ou plusieurs parties de l’organisme, en n’importe quel point de la surface couverte, à la volonté du cerveau directeur et surtout une réunion rapide et sûre de l’ensemble au centre stratégique[18]. Comme toujours, la stratégie adore le vide[19] et la virtualité représente un nouveau moyen de mailler l’espace, d’y maintenir une présence.

Manœuvre, économie et liberté

La manœuvre est une œuvre créatrice par excellence… elle prétend modifier ou déterminer le cours des événements, dominer le destin et ne pas s’abandonner à lui, engendrer et faire naître le fait[20]. La combinaison entre les principes de liberté et d’économie se révèle magistralement dans le concept de manœuvre. On raconte que le stratège chinois Sun Tzu se rendit célèbre en posant le problème suivant à un souverain qui l’interrogeait sur la stratégie. Deux écuries de chevaux entrent en compétition au moyen de trois courses successives. L’écurie Blanche et l’écurie Noire disposent chacune de trois pur-sangs dont les niveaux sont excellent, moyen et faible. Sachant que Blanc connaît l’ordre d’engagement des chevaux de Noir, comment ne pas subir le hasard et gagner à coup sûr ? Sun Tzu recommande alors d’engager blanc excellent contre noir moyen, blanc moyen contre noir faible et de sacrifier blanc faible contre noir excellent. Cet exemple tactique répond parfaitement à la définition de la manœuvre proposée par Raoul Castex : se remuer intelligemment pour créer une situation favorable[21]. Il s’agit du contraire de l’impulsion aveugle qui consiste à s’engager offensivement et défensivement partout pour n’être fort nulle part. On ne mène pas une manœuvre en subissant la volonté ennemie et en acceptant la loi du hasard[22], ce qui serait contraire au principe de liberté d’action. La manœuvre permet précisément de tirer le rendement maximum des ressources disponibles. Dans cette optique, l’historien militaire britannique Liddel Hart recommande d’emprunter la direction ou la méthode la plus imprévue[23] car elle frappe, désorganise et prend au dépourvu l’adversité. Manœuvrer suppose déséquilibrer ses forces sans que cela soit perçu avant que l’opération n’aboutisse. Au lieu de l’ensemble gélatineux, invertébré et sans forme, au lieu de la distribution homogène et dépourvue d’inspiration que l’on avait autrefois, on a un arrangement dissymétrique, désaxé, orienté dans une direction préconçue, voulue par l’esprit qui meut les forces et la matière. Suivant la formule connue, ces forces sont à présent montées en système, et le trait essentiel de ce système est précisément cette dissymétrie, nettement opposée à la symétrie d’antan. L’intention manœuvrière se caractérise en effet, toujours, par la dissymétrie des dispositions et des prévisions[24]. Elle est souvent d’inspiration indirecte. Dans l’Antiquité alors que Rome était menacée en Italie même par les armées d’Hannibal, Scipion l’Africain profita de la maîtrise romaine de la mer pour attaquer l’Espagne cartaginoise et couper ainsi les communications terrestres de son adversaire.

Le souci de l’examen permanent de son positionnement par rapport à son projet, à l’environnement, à ses enjeux et aux acteurs qui s’y trouvent suppose un traitement constant d’information et la mise en œuvre de dispositifs de communication. La liberté qu’il s’agit toujours d’amplifier par la connaissance des autres et des terrains, passe par l’information. L’optimisation de l’usage des moyens sert la durée et la réalisation du dessein. L’intelligence, la liberté d’action et l’économie des moyens se conditionnent et s’impliquent mutuellement. Si l’information et la communication sont par nature stratégiques, la généralisation de l’accès aux N.T.I.C.[25] devrait s’accompagner d’une diffusion tout aussi importante de l’enseignement de la stratégie. Plus le nombre de connectés grandit et la réalité réticulaire contamine les foyers, les cultures, les entreprises et les nations, plus la stratégie devrait s’imposer comme une école de l’art de la rencontre avec l’autre[26], de la distance d’avec soi-même pour maîtriser la dialectique de l’interaction des volontés[27] et assurer les conditions permanentes de l’apprentissage et de la créativité.

[1] Le go, jeu stratégique emblématique de l’Asie, se présente de manière surprenante comme l’inverse du jeu d’échec. Les pierres (pions) sont absentes du jeu au départ, de valeur égale ils ne sont pas mobiles, le début d’une partie commence par les bandes pour confluer vers le centre à la fin… L’avantage s’obtient du fait de la qualité des relations ou connexions entre les pierres. Dans le go, la victoire résulte d’un avantage de points alors qu’elle est absolue aux échecs à travers la capture du roi adverse. Voir Le go aux sources de l’avenir, Pascal Reysset, Algo Chiron, Paris 1994.
[2] Traité de l’efficacité, François Jullien, Grasset, Paris 1996.
[3] Comprendre la stratégie, Jean-Marie Mathey, Economica Poche Géopolitique, 1995.
[4] Introduction à la stratégie, Economica IFRI, Paris 1985.
[5] Théories stratégiques, volume II, Economica. Institut de la Stratégie Comparée, Paris 1997.
[6] La théorie des jeux distingue entre les jeux où le gain d’un protagoniste égale la perte d’un autre protagoniste comme dans le cas du poker, on parle alors de jeux à somme nulle ou constante, des jeux dits à somme variable soit où l’enjeu peut idéalement augmenter avec le temps. Alors que dans le premier cas de figure, l’interaction entre les acteurs est très conflictuelle, elle peut ouvrir à des relations de coopération dans le second.
comme dans le cas du poker, de ceux où l’enjeu veut varier et idéalement augmenter en valeur avec le temps
avec le temps. Les premiers sont très conflictuels alors que les seconds permettent des coopérations entre acteurs.
[7] L’art de la guerre, Sun Zi, Economica - Institut de la Stratégie Comparée, Paris 1996. NB : selon les traductions, cet auteur est appelé Sun Zi, Sun Tzu ou encore Sun Tsé, mais il s’agit du même texte.
[8] Principes de stratégie maritime, Julian Corbett, Economica - FEDN, Paris 1985.
[9] Id.
[10] Id.
[11] Principe de grande tactique, Comte de Guibert, Paris, 1778.
[12] La défaillance de ce ‘SIC’ à l’aube de Waterloo contribua à sa défaite.
[13] Voir à ce sujet les ouvrages de Hubert Camon La guerre napoléonienne et du Général Colin Les transformations de la guerre, Economica - Institut de la Stratégie Comparée.
[14] A une autre époque, les Mongols excellèrent dans ce type de stratégie, voir Les empires nomades, de Gérard Challiand.
[15] Définition attribuée à Napoléon Bonaparte.
[16] Le programme Arpanet lancé par le Pentagone en 1968 visait à doter les Etats-Unis d’Amérique, d’un système de communication non pyramidal ou a-centré qui puisse survivre à une frappe nucléaire surprise en provenance d’Union Soviétique. La conception du réseau était telle que tout centre de commandement détruit devait pouvoir être remplacé par un autre.
[17] Dans La culture stratégique américaine, l’influence de Jomini (Economica - Institut de la Stratégie Comparée), Bruno Colson montre combien celle-ci s’est constituée à partir de l’interprétation par Jomini, des principes de Napoléon. Il est étonnant de retrouver cette filiation jusque dans Internet.
[18] Op. cité, Julian Corbett.
[19] Le tournoi des dupes, Pierre Fayard, L’Harmattan, Paris 1997.
[20] Théories Stratégiques, vol. II, op. cité.
[21] Id.
[22] Id.
[23] Strategy, the indirect approach, Basil Liddel Hart
[24] Id. tome II
[25] Nouvelles Technologie de l’Information et de la Communication.
[26] Stratégie, réflexions et variations, Guy Labouérie, Editions ADEM
[27] André Beauffre, op. cité.

Pierre Fayard, 2003

LA FIN & LES MOYENS

INTELLIGENCE CULTURELLE DE LA STRATEGIE - 1 -

Cours, Master Intelligence Economique & Communication Stratégique. Institut d'Administration des Entreprises - Université de Poitiers, 2012

Concevoir, agencer et engager des moyens au service d'une fin L’arbalétrier choisit sa cible (politique) – L’arbalète agence des moyens (stratégie) – Le carreau d’arbalète concrétise l’objectif (tactique). La stratégie n'existe que par rapport à des fins poursuivies. Il n'est pas de stratégie sans référence à la réalité et à la volonté d’un acteur donné. Au service d’intentions ou des projets individuels où collectifs, la stratégie conçoit, génère, articule et met en œuvre les moyens qui contribuent à la concrétisation des fins définies. La stratégie est l’art de l’interaction des volontés dans le temps et dans l’espace.. Les différents niveaux de la stratégie peuvent être représentés sous la forme d’une molécule qui agence les trois "atomes lourds" de la politique, de la stratégie proprement dite et de la tactique. En amont, le niveau politique définit la fin poursuivie et répond à la question du pourquoi de la stratégie. En aval, les tactiques indiquent où et quand les décisions doivent se réaliser. La stratégie, domaine du comment, se situe à la charnière entre l’intention (politique) et la concrétisation (tactique). Aux trois atomes lourds de cette molécule s'ajoutent deux "atomes de liaison". L'intelligence renseigne et enrichit la connaissance de l'acteur impliqué et la logistique assure l'entretien, la gestion et les flux des moyens au service de la stratégie et de la tactique. Le niveau politique indique un cap qui peut être à long terme et embrasser de grandes échelles. Le degré minimum de la politique consiste pour un acteur à assurer le maintien de ses conditions d’existence, et, au delà, à les améliorer. Les tactiques sont circonscrites dans le temps et dans l'espace, la résistance du réel y est plus prégnante et l'acteur s'y retrouve aux prises avec des réalités objectives tout comme avec les volontés en œuvre d'autres acteurs. La stratégie est le moyen de la politique quelque en soit le domaine d'application. La tactique représente le moyen de la stratégie en ce qu'elle en permet la traduction dans le réel. Une louable intention n'est rien en l’absence d'une efficacité stratégique. Une "bonne" stratégie réalise les intentions de la politique et en assure la permanence. Il relève de la responsabilité de l'acteur de considérer dans quelle mesure la fin justifie-t-elle les moyens, dans quelles conditions, à quel coût et avec quelles conséquences. Pierre Fayard, 2003

Seducir sin "armas"

El arte de la seducción, al igual que el de la guerra, conoce principios, tales como la libertad de acción o la economía de los recursos, pero no reglas fijas. Ni siquiera a los terrenos, realidades no obstante objetivas, se les puede atribuir efectos sistemáticamente positivos o negativos. Independientemente de las otras circunstancias, susceptibles, a la vez, de evolucionar. Implicarse o aventurarse uno mismo en un terreno mortal aparentemente sin salida, provoca el surgimiento de la determinación e de la creatividad mas extremas!

El autor del Gorin-no-sho, Miyamoto Musashi, que había librado sesenta combates a muerte antes de retirarse, se presentó al más crítico de ellos, armado con un simple sable de ejercicios de madera (boken), y fortalecido con esta debilidad escogida deliberadamente, salió vencedor contra un adversario a la cima de su destreza. Cuando se le preguntó sobre la elección de esta opción cuanto menos sorprendente, respondió que se había negado a confiar en el hierro de su katana para no debilitarse, y que había extraído del fondo de si mismo el procedimiento ji (extraordinario) para vencer. La madera en lugar del hierro hizo perder el temple al adversario, quien, sintiéndose profundamente ofendido, se lanzó irreflexivamente al combate para castigar la ofensa y… se hizo partir la frente!

Lo menos creó lo más, pero de convertir eso en regla, desaparecería la ventana de la sorpresa. Cuanto más depositamos confianza en artificios o intermediarios, mas dependientes de ellos nos volvemos. Cuando las “armas” de la seducción se transforman de medios en finalidades, estos artificios vampirizan la confianza para el exclusivo provecho de los vendedores de promesas vainas. A pesar de sus apariencias positivas y reconfortantes, estos artefactos garantizan más la debilidad que la potencia, por la alienación de los que dependen de ellos.

(...) Cuanto menos evidente sea una situación para alcanzar su objetivo, mas ventaja sacara el seductor de su capacidad para volverse liso, pulido y opaco como un mueble laqueado sobre el cual la sombra y la luz se mesclan hasta confundirse. Sustrayéndose de todo “eco radar”, se introduce en cualquier situación, sin que se note, de ser necesario, y capta los corrientes favorables.

Proviene de “Sun Tzu. Estrategia y seduccion”, Pierre Fayard, Ed. Claridad, Buenos Aires, 2011.

Sherlok Holme, Dr. Watson, Derzou Ouzala, Ohwon-Jang Seung-Up e a Gestao do Conhecimento

O conceito japonês de ba foi introduzido em 1996 por Ikujiro Nonaka e Noburo Konno (XXX). Desde então, exerce um papel fundamental sobre o caminho japonês de criação de conhecimento (XXX, Nonaka BOOKMAN). Esse conceito começa a fazer parte dos jargões utilizados na literatura especializada de Knowledge Management. O ba comporta uma espécie de indeterminação orientada, aberta e tacitamente vivida como um círculo de conivência (Fayard, 2002). O ba não vem à realidade por decreto. Não é produzido pelo modelo do command and control próprio da gerencia piramidal tradicional. Ao contrário, é ajustado por atores voluntários dentro de um ambiente energize and stimulate (Nonaka)[1] com atenção ao respeito mútuo.

Elementar, meu caro Watson !

       Para ilustrar a diferença e a complementaridade que existe entre, de um lado a percepção de sinais fracos captados pela sensibilidade do know-how tácito, da experiência de ofício e da intuição e, de outro lado, a informação explícita e objetiva, Noburo Konno (XXX)[2] refere-se a dupla  Holmes – Watson. Pelo comportamento sensível, perspicaz e criativo dele, Sherlok Holmes identifica sinais fracos, processa-os pela indução e após combina-os para terem sentido. Ao contrário, o dedutivo Dr. Watson analisa e é por esta razão que ele descobre o sentido tarde demais. Ele racionaliza como um historiador o que Holmes apresenta a ele como elementar meu caro Watson!

Essas duas formas de processar a informação não são antagônicas mas complementares. As pré-concepções de Dr. Watson orientam as percepções de Holmes e até mesmo induzem a sua sensibilidade que o leva a identificação de sinais relevantes. Fazendo isso, a racionalidade de Dr. Watson liberta a imaginação de Holmes, tornando-o capaz de dedicar todo o tempo e astúcia a seu discernimento na identificação de sinais pertinentes. Isso constitui o cenário, a descoberta antecipada e explícita e as competências que casam criatividade e curiosidade não disponíveis a priori. Através de cada investigação, a dupla Holmes - Watson cria uma comunidade estratégica de conhecimento (BA) orientada na direção da descoberta da verdade. Eles reúnem atores e todos os indicadores possíveis que os permitem progredir em direção aos seus objetivos e, assim, de assumirem suas missões de detetives.

 

O sujeito e o objeto não existem separadamente,

para eles são os dois lados de uma realidade única[3].

Para destacar a dimensão filosófica do ba, Noburo Konno cita Derzou Ouzala, personagem central de um filme de Kurosawa. Este solitário caçador de peles do interior da Sibéria desenvolve uma alta sensibilidade aos sinais que chegam de seu ambiente e a harmonia em que ele vive em relação às condições e circunstâncias tornam-no parte da natureza. Derzou comunica-se inteiramente com esse todo do qual ele é apenas parte de um momento, uma modalidade da qual ele não está isolado como ser autônomo e auto-suficiente. Se for necessária sua morte, ele morre e permanece em harmonia com o que o ambiente requer. Por outro lado, por menos energia que ele tenha, ele ainda consegue ser ativo sem se distinguir do ambiente que o contorna e do qual ele ainda faz parte[4].

Derzou Ouzala não força os acontecimentos, mas funde-se à unidade global e descobre as melhores soluções em função do conjunto ação-reação (ele mesmo – o ambiente)[5]. Ao andar ele recebe a reação da terra, ele não se afunda por que a terra é parte do movimento  dentro de uma unidade interdependente complementar[6]. Esse comportamento ambiental e relacional é baseado na comunidade. Derzou Ouzala nunca está sozinho e isolado do mundo. A mesma energia que suporta a natureza é a que o suporta vivo dentro de um ba abrangente que é um momento onde se cruzam o passado e o futuro imediato. Não é ele que quer e deseja, mas sim a comunidade que ele constitui com a natureza[7].

 

Através de sua exposição às forças da natureza, o pintor coreano

Ohwon luta para o despertar das modalidades similares dentro dele,

para que ele possa traduzi-las no papel.

Da mesma forma o filme Wild With Women and Painting[8] do autor sul-coreano Im Kwon-Taek que relata episódios da vida do emblemático artista Ohwon-Jang Seung-Up, salienta a íntima relação que une os seres, quaisquer que seja a forma e a existência. Ao longo de sucessivas cenas, Ohwon impregna-se da energia que emana da correnteza dos rios, do brotar das folhas, da nuvem de pássaros, da neve que cobre uma paisagem... até que acaba por desaparecer  dentro do fogo de um forno de ceramista. Não existe nenhuma diferença entre a sua arte e o trabalho da natureza. A realização de suas pinturas traduz o permanente fluxo das transformações. Em outras palavras, como o artista repercute com elas, ele é capaz de deixá-las transparecer como um eco em suas obras.

O vinho e a paixão representam o meio de dissolver os limites da individualidade do pintor, de torná-la porosa, a fim de alcançar um nível de sensibilidade e de consciência (higher self) que o abra para uma comunhão íntima com a sua realidade superior. Sua criatividade repousa na sua aptidão de ser um com o todo e vibrar com as forças que lhe fazem existir. Essa é a essência de seu trabalho e o artista não age apenas por suas próprias vontades mas de acordo com o contexto no qual ele é parte.

 

As comunidades de conhecimento nas empresas?

Se nós transportamos essas reflexões à empresa é pelo fato de que ela está em uma fase com o mercado a ponto de não se distinguir dele, integrando-se assim ao seu ambiente externo. Ela beneficia-se da energia das evoluções do mercado, satisfazendo assim as suas necessidades. Ao inverso, a distinção da empresa ao seu ambiente não é somente fator de lentidão nas relações, mas também significa a não-mobilização e a falta do benefício da energia e da inteligência tácita contida dentro de um contexto abrangente. Uma fraca diferenciação da empresa e seu ambiente permitem de manter uma disponibilidade flexível e orientada em relação aos sinais que convertem informação em conhecimento[9] dentro da atmosfera da comunidade do ba. Quando algo é criado o seu autor contribui essencialmente para essa nova existência e pode perder o foco para tudo o resto, o que está ao redor não pode ser mais percebido.

“Ter uma idéia significa fazer uma escolha, tomar partido e então deixar no obscuro uma parte da realidade: desenvolvendo um pensamento parcial e por conseqüência  enviesado (...) o homem sábio não tem nenhuma regra, nem princípios, ele está pronto para fazer uma coisa ou outra dependendo do momento. Ele tem uma capacidade de oportunismo de fazer o que requerer determinada situação”[10]. Como se vai para o fracasso, diz Noboru Konno, ao pensar unicamente sobre ele pode-se criar as condições favoráveis para que ele ocorra.  “O ambiente é infernal na medida que o inferno está dentro de você, então você é parte dele”[11]. O ciclo das transformações é infinito, o tempo não pode ser parado. O fluxo é a palavra chave como ocorre com a informação. “Se você mantiver a informação (guardando sob chaves), você envenena-se da mesma maneira como um câncer que se desenvolve. Você não pode matar a si próprio guardando a informação”[12].

A filosofia do ba é uma ruptura com uma idéia de criação de conhecimento fora de um contexto, de maneira individual, autônoma e fora das interações humanas. Ele se trata, ao contrário, de um processo dinâmico e aberto que ultrapassa os limites do indivíduo e que se concretiza por meio de uma plataforma onde os atores usam uma linguagem comum à serviço dos objetivos comunitários semelhantes. O ba está em primeiro lugar no processo de criação de conhecimento e a energia humana utilizada poderá ser estendida e otimizada com os recursos das TICs (Tecnologias de Informação e de Comunicação). As TICs não podem ser a primeira etapa da gestão do conhecimento. Fluído e sem fronteiras, o ba se modifica em função daqueles que participam. Uma comunidade estratégica do conhecimento não é restringida exclusivamente à história e aos limites espaciais de uma organização, mas é conduzida pela noção de projeto abrangente. Desse fato é a organização da empresa que é chamada a se transformar. “A sociedade informacional é uma forma de organização em que a criação, o tratamento  e a transmissão da informação tornam-se as fontes de produtividade e de saber através  da aplicação das TICs à criação, ao tratamento e à transmissão da informação dentro de um ciclo de retroação cumulativa”[13].

 

Pierre Fayard, © 2004, mas: O modelo inovador japonês de gestao do conhecimento, Pierre Fayard, Ed. Bookman, Porto Alegre, 2009.

 

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[1] Kazue Kikawada, Konowledge Dynamic Initiative, Fuji Xerox, doc. Interne, Tokyo 2000.

[2] Entrevista com o autor, fevereiro de 2002.

[3] Nishida, 1990.

[4] O samurai experiente não pensa nem na vitória nem na derrota, ele se contenta de lutar como um demente até a morte. Mishima in Hagakuré – ver bibliografia.

[5] Dentro da analogia semelhante à água que toma a forma do recipiente que a contém. Miyamoto Musashi, Gorin-no-so, ver bibliografia.

[6] Noboru Konno aplica essa imagem à relação de uma empresa ao seu mercado.

[7] Mesma observação da nota precedente.

[8] Título original: Chiwaseon (2001).

[9] Os dados apresentam-se objetivos e mensuráveis, quando eles são selecionados em função de uma intenção eles se transformam em informação, mas é a experiência e o contexto que os torna conhecimento. Sobre essa diferença qualitativa entre dados, informação e conhecimento, ver Davenport & Prusak, Information Ecology. Conforme a bibliografia.

[10] Jullien François, entrevista em “Sciences Humanines  n. 125, Paris, Mars de 2002.

[11] Naburo Konno, entrevista com o autor deste artigo, Tokyo, 2002.

[12] Idem.

[13] Manuel Castells, La société em réseau, 1998.

Le management fondé sur la sagesse de la nature. Approfondir le management de la connaissance

 

 

Silence, connaissance et… nature !

Les managers d’aujourd’hui ne s’arrêtent plus pour penser,

ils oublient l’importance du MA (silence, arrêt ou intervalle en japonais).

Ils courent en permanence à la recherche d’informations et ne s’interrogent plus sur la banalisation de son accès banal d’un simple clic ! Ils ne réfléchissent plus sur cette existence où tout paraît facile, où l’on croit pouvoir  tout obtenir avec les yeux en oubliant de comprendre avec la tête. Le MA, qui ouvre à la possibilité de s’arrêter et de penser de manière fondamentale, débouche sur une autre vision du monde. Aujourd’hui tout va trop vite, tout est mélangé et confus, et l’on se contente d’idées générales et superficielles sans prendre le temps d’approfondir.

Qu’est-ce qu’une entreprise ? Qu’est-ce que le travail ? Pourquoi travaille-t-on ? Quelle séparation entre le travail et la vie de famille ? Le travail c’est la vie, et l’on ne peut pas plus y renoncer qu’à la vie, or la vie nous relie à la nature. Avant d’être employé quelque part, nous sommes des êtres qui vivent dans la nature. L’entreprise aussi en fait partie, elle obéit à des règles simples et harmonieuses contre lesquelles elle ne peut aller.

Le MA ouvre à la connaissance de la nature

et du comment mieux vivre et assurer la continuité de l’entreprise.

Pour apprendre et recevoir force et sagesse de la nature, il faut revivifier en nous le sens de l’étonnement, de l’accueil, celui d’être humble comme des enfants dont les questions sont souvent essentielles. Comment retrouver cette sensibilité juvénile ? Comment être présent pleinement à tout instant ? Chaque personne, chaque rencontre, chaque expérience est unique, un moment donné ne se reproduit jamais. La reconquête de cette sensibilité au quotidien est primordiale.

Ouvrir des pauses (MA),

c’est renouer avec la nature,

retrouver et croire en l’innocence.

Même dans la vie urbaine le soleil se couche avec tous ces bouquets de nuances qu’il donne aux formes tout en annonçant le lendemain… En éprouvant cette joie simple et naturelle, le CHI (sagesse & connaissance) de la nature nous instruit. Laisser ce qui est se manifester naturellement. Au Japon, on ne considère pas que la nature soit extérieure à l’homme, comme s’il existait deux mondes distincts. On ne connaît pas cette dualité, et si l’un des termes prend de la distance, ce n’est pas la nature mais l’homme ! Il faut retrouver en soi le chemin de la nature.

La connaissance est comme un filet très vaste, souple et flexible. Si l’homme est en accord avec la (sa) nature, il sera heureux, sans résistance et sage. L’eau est un emblème de la voie (DO), elle s’insinue et va partout sans discuter, elle emprunte toutes les formes qui la contiennent. A son image et avec humilité, nous pouvons dépasser les problèmes immédiats pour atteindre à une dimension plus spirituelle des choses, source de connaissance et de sagesse dans l’action.

Pour acquérir le CHI (sagesse & connaissance),

l’homme doit retrouver cette unité avec la nature,

et placer beaucoup plus de confiance en elle.

Propos tirés du livre du Dr. Tokiwa de la Kao Corporation (Japon) : « Le management fondé sur la sagesse de la nature. Approfondir le management de la connaissance ». Voir « Le réveil du samouraï. Culture & stratégie japonaises dans la société de la connaissance », Ed. Dunod, 2007.

 

La seducción, Sun Tzu y el Toreo

El seductor-estratega desarrolla su competencia por debajo de la línea de flotación del campo del encuentro según una modalidad mucho más decisiva que la de las apariencias. Más fundamental que la fuerza, la inteligencia reconfigura las contingencias desde el interior dejando que las orientaciones surjan por sí mismas sin que se note para no exponerlas a unas oposiciones.

El torero juega con la inversión del señuelo, la muleta, y de la realidad, es decir su densidad de hombre inmóvil que asegura el temple de la fiera-objeto de sus deseos. El juego del hombre engloba al del toro cuya embestida realiza la voluntad de suprimir el obstáculo. La relación entre ellos no es modificada de manera brutal, sino a través de las potenciales y las bifurcaciones posibles que ésta conlleva en sí misma.

Sobre el hilo del presente, el matador desarrolla la verónica que baila casi entrelazada entre los pitones del animal el cual, una vez lanzado en la embestida, no domina ya el curso de su ímpetu. Privado de libertad de acción, la bestia, sometida a su propio brillo, no puede influir en ninguna confluencia alternativa del porvenir.

Conocimiento y estrategia se vuelven indisociables, pero, para conocer, el torero se involucra. Al arriesgarse su existencia en el instante que hace de él un muerto o un vivo, no dispone del tiempo para realizar un análisis detenido o una observación distante de la relación sí misma. Como el samurái en el combate, si no está preparado y totalmente dedicado, ya no está mas allí para constátalo!

Sun Tzu. Estrategia y seducción, Ed. Claridad, Buenos Aires, 2011. pp. 45 & 46.

La séduction, Sun Tzu et le Torero

     Le séducteur suntzien développe son savoir-faire sous la ligne de flotaison du champ de la rencontre selon une modalité autrement décisive que celle des apparences. Plus fondamentale que la force, l'intelligence reconfigure les contingences de l'intérieur en laissant les orientations surgirent d'elles-mêmes sans le laisser paraitre pour ne pas prêter flanc au contre.

Le torero joue sur l'inversion du leurre, la muleta, et du réel, soit sa densité physique d'homme immobile qui assure le templedu fauve-objet de ses désirs. Le jeu de l'homme englobe celui du taureau dont la charge réalise la volonté de supprimer l'obstacle. La relation entre eux n'est pas modifiée de manière brutale, mais à travers le potentiel et les bifurcations possibles que celle-ci porte en elle.

Sur le fil du présent, le matador développe la veronica qui danse presque enlacée entre les cornes de l'animal qui, une fois lancé, ne maitrise plus le court de son élan. Privé de liberté d'action, la bête, soumise à sa propre fougue, n'a de prise sur aucune jonction alernative de devenir.

Connaissance et stratégie deviennent indissociables, mais pour connaitre, le torero s'implique. En risquant son existence dans l'instant qui fait de lui un mort ou un vivant, il n'a pas le loisir de l'analyse posée et de l'observation distante. Comme le samouraï dans le combat, s'il n'est pas prêt, soit totalement dans le présent et ne se dévoue pas, il n'est déjà plus là pour en faire le constat.

Sun Tzu. Stratégie et séduction, pp. 60 & 61.

 

Actualisation de la théorie des deux forces de Sun Tzu

http://www.lemonde.fr/asie-pacifique/article/2012/05/12/mer-de-chine-une-nouvelle-zone-a-hauts-risque_1700111_3216.html

Nous avons là une parfaite application de la théorie chinoise des deux forces que Mao Tsé Toung, reprenant en cela Sun Tzu, illustrait par l'image de "marcher sur ses deux jambes" en combinant les forces régulières (Zheng) de l'Armée Rouge, avec celles extraordinaires et irrégulières (Ji) des partisans.
Par ce qui est assimilé dans cet article aux "paramilitaires" (Ji), la Chine menace et pose ses pions en jouant de sa force navale (Zheng) selon le principe britannique d'une "Fleet in being", soit qui ne s'engage pas "mais qui est bien présente". En d'autres termes, elle pourrait car bien réelle, mais donne à penser que les choses ne seraient pas vraiment "sérieuses" tant qu'elle ne s'engage pas !
Au final, pour aller vite, cela permet à la Chine de marquer et de gagner des points sans prendre le risque d'exposer la force navale et de constituer un point d'appui à une réaction adverse selon une logique de montée des enchères qui pourrait se traduire par un renforcement d'alliances (contre elle).
Tant que la "vraie force" (Zheng) n'est pas engagée, l'invasion ou le contrôle "peut" paraitre réversible ou tout juste du niveau de la gesticulation, alors qu'il n'en est rien.
Nous avons là l'actualisation parfaite de la culture stratégique chinoise qui combine économie (élégance de l'action minimal dans l'engagement des moyens) et harmonie (vertue par l'adaptation aux circonstances, en l'occurence au mode de décryptage de l'autre).