Ouvrage publié
par DUNOD

L'AUTEUR

Pierre Fayard
Pierre Fayard est professeur à l'Université de Poitiers, détaché comme Conseiller Culturel et de Coopération à l'Ambassade de France au Pérou.

07 octobre 2014

LA MAISON POULAGA A LES BOULES

Couv_Affaire_Manga_3DChapitre 28, nous sommes à mi-intrigue, le détective ex-flic Nicolas LHomme, nom de code Nerlock, est réveillé en sursaut par son ex-partenaire (Agathe), amante occasionnelle et néanmoins Commissaire Divisionnaire (CD), qui le convoque dans un bistrot en bas de chez lui.

Toujours aussi délectable l’Agathe Kill Blues dans l’exercice de ses fonctions divisionnaires ! Nerlock avait dévalé à contrecœur les escaliers, raclant consciencieusement chaque marche avec les pieds comme un gamin renfrogné. Ni lavé ni rasé, il s’était refusé à prendre l’ascenseur, juste histoire de traîner un peu plus. Attablée devant un petit noir éclusé, Madame la CD, affublée d’une nouvelle coiffure casque, pianotait nerveusement sur un dossier. L’œil dans le vague, Nerlock commanda un café.

    « J’ai une mission pour toi.

    – Une autre ?

    – Une autre, oui, mais qui ne doit pas être très loin de ton histoire, je veux dire de cette affaire dans laquelle...

    – D’accord, accouche.

    – Avec ou sans stupre, l’interrogea une aguichante serveuse. Qu’est-ce que je vous mets en sus ? »

Elle lui faisait valdinguer ses miches sous le nez en astiquant plus fort que de raison son guéridon. Pitié et charité chrétienne, arrêtez, je veux juste un café ! Il y a des limites à l’héroïsme bienséant et citoyen, s’hurlait Nerlock en son for intérieur. Preuve que les femmes ont un sens inné de l’organisation, elle lui présentait deux globes parfaitement alignés dans un foisonnement de dentelles qui les rendait paquets cadeaux. Le détective changea de place pour se trouver en face d’Agathe à qui il se refusait de faire d’autres fleurs que mortuaires.

Ordonner aussi abruptement au petit matin alors qu’elle aurait pu monter et profiter des bénéfices de son sommeil paradoxal... et lui aussi... bref, fin de chapitre. Mais il importait que Madame la Commissaire Divisionnaire imprime, une bonne fois pour toutes, qu’il ne pointait plus à la Maison des Poules à Gaz. S’il était descendu, c’était par pure amitié au regard de leurs annales sous la menace constante d’un Alzheimer au futur immédiat.

    « L’amour, ça tient à si peu de choses ma poule, ne l’oublie pas, lui dit-il pour insister sur la dominante personnelle de sa relation à elle.

    – Sorry, Nerlock, je suis un peu à cran.

    – Un peu ?

    – De plus en plus, beaucoup. Cela se rapproche dangereusement.

    – De quoi ?

    – De l’autre con, et donc de moi ! »

Son pianotage sur le dossier virait au prestissimo shooté à l’estressado serré maxi, et double dose en sus. Pourtant, Nerlock n’était pas dupe : Agathe avait, une fois encore, tout calculé. La vraie question était de deviner quoi. Et si tout cela n’était qu’une mise en scène, pourquoi ?

    « Tu m’expliques ?

    – Je veux... je voudrais que tu interviewes quelqu’un.

    – Interviewer ? Mais il existe toute une gamme d’interviews ! Des fleuries, des malapprises, des saugrenues, des malvenues, des crapuleuses, des réveillées au matin sans semonces, des “descends, je t’attends”...

    – Sois un peu compréhensif, je te prie. Il s’agit d’un Chinois très honorable, une sorte d’autorité morale respectée sur la place de Paris, et particulièrement dans sa communauté. Un patriarche que l’on consulte sur tous les sujets dès lors qu’il s’agit de prendre une décision qui engage l’avenir, ou pour résoudre un différend. Avec l’expansion fulgurante outre-mer de la Chine, il est devenu une référence incontournable pour les entreprises de la Main Land en France, de la familiale à la multinationale, de la plus anodine à la plus apparemment officielle, si tu vois ce que je veux dire. Même son ambassade le consulte.

    – J’entrevois, lui répondit Nerlock toujours aussi peu décidé à lui faire plaisir.

    – Toutes les entreprises, enfin surtout celles qui ne peuvent se contenter des conseils du service économique de la rue Washington pour différentes raisons. Tu me suis toujours ?

    – Je te suis : c’est-à-dire à peu près toutes, dans la mesure où un conseil est nécessaire, c’est ça ?

    – Les principales, c’est cela, des moins claires aux plus glauques, excuse le pléonasme.

    – J’ai un ami amateur de Sun Tzu qui m’explique que les Noichis combinent toujours deux forces pour gagner. La première fixe l’adversaire – on peut la mesurer parce qu’on la voit –, l’autre déborde pour l’emporter par surprise et dans l’irrégularité – avec cette particularité d’être imprévisible et invisible. Comme ce type est rugbyman, il assimile cela au French Flair.

    – Euh... oui ?

    – Pour corser le tout, continuait Nerlock qui reprenait ses esprits et réinitialisait ses synapses de détective, si on met en lumière la force irrégulière, elle change de polarité et l’orthodoxe devient extraordinaire, ainsi de suite... C’est sans fin et cela nous plonge dans une drôle de panade, pour ne pas employer un autre mot, Madame la Commissaire Divisionnaire. Alors ton vieux Noichi, il articule les deux catégories, et on appelle ça la Chinese Touch, c’est exact ?

    – Si l’on suit cette logique, oui, reprit Agathe quelque peu assagie. Mais lui, il se contente de donner des avis. C’est un personnage de la vieille école. Il prend le thé avec qui vient le consulter et, si cela l’inspire, il parle de choses et d’autres, nourrit ses canaris, ou ses perruches, glose sur le temps qui passe, commente l’évolution des cours du riz... Bref, tout un tas de trucs qui, en apparence, n’ont guère à voir avec la raison de la visite, mais les Noichis en ressortent ravis et ils en redemandent. Voilà ce que je peux te dire au vu des infos dont je dispose.

    – Et alors ?

    – J’ai oublié de préciser qu’il vit et exerce à Belleville.

    – Ce n’est pas là où ton Dupont-Ducon enquête ?

    – Assurément, je t’avais dit que je n’aime pas que cela se rapproche de moi. Être mouillée de cette manière, cela n’est pas dans ma philosophie ni dans ma conception de la carrière, c’est pour cela que...

    – ... pour cela que le gentil Nerlock intervient, disponible et sympa, enthousiaste et boute-en-train à défaut d’autre chose, pour aller tailler une bavette avec monsieur... ?

    – Zhou, Monsieur Zhou, ou Maître Zhou, cela dépend de qui le demande.

    – Tu pourrais m’affranchir un peu plus ?

    – Je vais te présenter Delarbre, mon meilleur inspecteur. Il a suivi une année de Langues O’, à Paris, filière Japon. Il va te raconter. Confiance, pas de problèmes : en cas de besoin, il est muet comme une carpe rédigée en kanji quitte à se faire découper cru et mettre en sashimis."

 

L'Affaire Manga 3D, p. 205 / 2010 - Pierre Fayard - Neowood Editions : http://www.neowood-editions.com/categories/ebook-nouveautes/affaire-manga-3d.html

 

 

 



23 juillet 2014

A Gestão do Conhecimento como prática de sobrevivência

O testemunho da PME MUSASHINO, Prêmio Japonês da Qualidade

O conhecimento, força motriz dos negócios, não se transmite pelo ensino mas pelo ba of chi, ou comunidade do conhecimento, que fazemos existir na empresa

FotoGrande_2863“O importante não é tanto pensar mas agir para concretizar em campo. Não discutimos sobre o valor do conhecimento da empresa, se ele é bom ou ruim. Nós o colocamos em prática e é a partir daí que o experimentamos. A atitude deve ser ativa pois não é possível esperar que as condições se tornem excelentes ou propícias. O ambiente jamais espera que estejamos prontos. As empresas que não se harmonizam com as condições do mercado desaparecem. Acompanhamos a mudança tal qual se apresenta, sem discutir. O conhecimento da empresa, seus valores e seu patrimônio intelectual são todos investidos nesse sentido.

“Apoiando-se no ba of chi, acolhemos as mutações e adaptamo-nos a elas em decorrência. Por conservadorismo, os empregados não querem mudar. É preciso inventar soluções contra essa tendência natural. Não é passando tempo em estudos, como nas grandes empresas, que elas evoluem; a solução está em uma reatividade total às mudanças das circunstâncias. Trata-se de um aprendizado pela própria ação. Quando o presidente exige que os empregados façam algo, eles executam ou deixam a empresa. Cada um é livre de pensar como quiser, qual seja sua religião... os valores da empresa não podem ser questionados e devem ser compartilhados. Ora, o que importa é a satisfação dos clientes a quem vendemos balas e não fuzis. Um fuzil é vendido somente uma vez enquanto as munições são sempre necessárias. Essa imagem inspira as relações mantidas com os clientes.

 

A gestão do saber mantém a empresa acima da linha de flutuação de seus mercados. Como PME, Musashino não tem direito ao erro, como algumas grandes empresas japonesas. Para não desaparecem em uma formidável competição sem piedade, ela incessantemente modifica seu estado de espírito.

“O management book reúne e resume as orientações essenciais da empresa. Por não ser possível, em uma PME, recrutar pessoas com alto nível de instrução e de qualificação, tudo é detalhado nesse carnê. Ele contém todas as informações sobre a empresa e deixa visível até a agenda de seu presidente. Consultado diaramente, os empregados impregnam-se da visão, dos valores e dos objetivos da empresa. Discussões em grupos são mantidas regularmente. Contém estudos de caso reais entre os quais os mais instrutivos não provêm dos sucessos, mas das falhas. O aprendizado pela análise do erro é excelente e é assim que o carnê evolui e melhora cada ano. Quando ele contém erros, o presidente e os funcionários apressam-se em corrigi-lo.

“É importante fornecer as grandes orientações, a visão, e os empregados refletem e utilizam seus conhecimentos para realizar seus objetivos individuais. A referência maior é o trabalho com os clientes. Os empregados apresentam memorandos (ba of chi) agrupados por critérios de proximidade temática e discussões se estabelecem a partir deles para as decisões de providências e processos a serem melhorados. O consenso é inevitável e as decisões devem ser tomadas por unanimidade! Enquanto ele não for alcançado, todos ficam na empresa sem voltar para casa. Isso pode levar até cinco dias inteiros, incluindo as noites, até que a unanimidade se torne efetiva. Em seguida, o grupo age como um único homem!

 

The Bee-Strategy, A estratégia das abelhas

Diferente da aranha que aguarda sua presa após ter tecido sua teia, as abelhas vão buscar o pólen informando umas às outras sobre os destinos e os caminhos a seguir.

“Não devemos esperar o cliente, é preciso ir buscá-lo. Não é ele que vai buscar os fornecedores, e sim o inverso. Na Musashino, os centros de lucro são separados mas cada um se esforça para contratar novos clientes e desenvolver novos serviços. Os empregados aprendem por meio da prática e ensinam uns aos outros. Eles inventam e colocam em prática inovações, especialmente no uso das tecnologias digitais, muito utilizadas para tudo o que diz respeito às infraestruturas e às comunicações internas na empresa. Mas quando se tratar de relações estratégicas, com os clientes, o analógico, o contato humano, o face-a-face tornam-se insubstituíveis. No digital, sempre há distância.

“O sistema de cartões de agradecimento (thanks cards) dá vida à gestão do saber na empresa. Cada empregado, de baixo ao alto da pirâmide, envia cartões de agradecimento, interna e externamente, a toda pessoa que contribuir à melhoria da situação de negócios da empresa. Isso pode ser uma observação pertinente em relação a um cliente, uma maneira de fazer, um comentário, uma sugestão astuciosa, uma ideia inovadora e lucrativa... Em geral, são pequenas coisas, detalhes, mas cujo efeito diário acumulado provoca efeito. As grandes coisas realizam-se raramente, as pequenas são mais fáceis, pois são acessíveis.

“Utilizam-se cartões do tamanho de um cartão de visitas mas também cartões postais, faxes, mails ou ainda SMS... Na empresa, os grupos nos quais circulam muitos cartões de agradecimento recebem prêmios, bônus a título coletivo mas também individual. Os que distribuem cartões também são considerados pois manifestam assim a atenção às ações dos outros, ao desenvolvimento da empresa e à integração de seus valores. Essa sensibilidade aos outros bem como as boas sugestões e as boas práticas transformam-se em bônus. Os que não distribuem cartões são penalizados! Doze mil cartões são trocados em média cada ano. Na Musashino, o patrão comunica sua admiração a um empregado quando ele realiza algo de notável que contribui com o interesse da empresa.”

Saber mais: O modelo inovador japonês de gestão do conhecimento. Pierre Fayard, Bookman, Porto Alegre 2010.

16 juillet 2014

Pierre Fayard, pourquoi écrire ?

Biographie

(De Neowood.com) Né au Sénégal où le blanc fait tache avec le noir, mais où les couleurs sont vives et franches, il immigre en France à l’âge de six ans. Fil rouge de son existence, la question de la rencontre avec l’autre le pousse à étudier la communication à Grenoble où il s’exile. Comprendre et faire comprendre le conduit professionnellement dans l’animation touristique puis socioculturelle, la communication des sciences, la découverte des cultures exotiques de la stratégie, la coopération internationale et la diplomatie d’influence.

Dans sa mise en conformité avec l’étrangeté, il réalise une mission de recherche au long cours au Japon, et s’expatrie au Brésil puis au Pérou pendant huit années. De retour en France, il est actuellement professeur des universités à l’Institut d’Administration des Entreprises de Poitiers où il enseigne la stratégie et ses cultures. Il pratique aussi l’aïkido dont il est quatrième dan. Avide d’expression, il écrit des chansons, des nouvelles, des polars et des ouvrages académiques qu’il veut toujours accessibles, car vulgarisateur dans l’âme.

 

Pourquoi l’écriture ?

"Parce que je ne sais pas vivre autrement. Pour l’impertinence et la liberté radicales qu’elle permet. Parce qu’elle accouche de ce que j’aime, et donne l’intelligence de l’autre. Parce qu’elle est son, rythme, mélodie, sens, image et tout ce qui met la vie en orchestre en dehors des grisailles. Parce qu’elle invente des chemins qui se livrent en marchant, suspendus dans l’instant. Car la page blanche commande, pas le plan. Écrire, c’est choisir de se perdre pour mieux trouver, faire affleurer le rêve du réel, et révéler l’authenticité cachée. C’est l’art du contre-pied pour conduire là où l’on rêve d’aller sans jamais oser le demander et en restant vivant. Écrire, c’est le grand large au présent, sans concession, ici et maintenant".

 

Derniers livres

  • L’Affaire Manga 3D, Pol’Art numérique. Neowood, Paris 2014, http://www.neowood-editions.com/categories/ebook-nouveautes/affaire-manga-3d.html
  • La Force du Paradoxe. En faire une stratégie ? Co-écrit avec Éric Blondeau. Dunod Paris 2014.
  • Comprendre et appliquer Sun Tzu. 36 stratagèmes de sagesse en action. Dunod 2011. Prix « Stratégie d’Entreprise ». Dirigeants Commerciaux de France 2011. Éditions étrangères : Bucarest, Lisbonne, Milan & Porto Alegre.
  • Sun Tzu. Stratégie et séduction. Dunod 2009. Éditions étrangères : Buenos Aires, Lisbonne & Milan.
  • Le réveil du samouraï. Culture et stratégie japonaises dans la société de la connaissance. Dunod 2006. Éditions étrangères : Bucarest, Pékin & Porto Alegre.

14 juillet 2014

A concha do conhecimento tacito

Como socializá-la?

FotoGrande_2863Socializar o conhecimento tácito é a primeira etapa da criação de conhecimento, tal como foi codificada pelo professor Ikujiro Nonaka. Antes disso, é inútil pensar ser possível seguir as três etapas sucessivas de seu modelo SECI: a Expressão, a Combinação e, finalmente, a Integração de novos conhecimentos. Como seu nome indica, nessa fase inicial a dimensão humana, social e relacional é fundamental. Ela desenvolve-se no contexto do conceito bem japonês de Ba, definido por Nonaka como um «espaço compartilhado em movimento», e que propomos traduzir por «comunidade de conhecimento[1]».

Uma comunidade de conhecimento reúne,  sobre a base de um interesse comum, atores de naturezas diferentes, de dentro e de fora da empresa, em uma estratégia de produção de conhecimentos operacionais que sirvam a todos os participantes. Esse espaço relacional pode ser físico, virtual ou híbrido e seus componentes concordam, de forma implícita ou explícita, quanto à necessidade de cooperarem para transporem juntos uma fronteira de conhecimento que pode se revelar tão concreta como as características de um produto ou de um serviço existente ou a ser criado.

Mais do que recensear o que é conhecido, o objetivo da socialização consiste em trazer à tona elementos até então nem valorizados nem formalizados e que provêm dessa dimensão tácita crucial para a criação de novos conhecimentos. Para Nonaka, é como se esses elementos estivessem aprisionados na «gravitação» de práticas individuais não consideradas. Para libertá-los dessa gravidade em que estão encerrados, é necessário estabelecer condições favoráveis que lhes permitam expressão, e a energia reunida para fazer esse foguete decolar vem de relações de confiança sem as quais nada pode ser esperado.

Nessa primeira fase do processo SECI, o objetivo da empresa não é o de captar ou o de verificar hipóteses ou informações que ela já conhece. Mas é de demonstrar dentro dos Ba atenção, disponibilidade e uma grande abertura de espírito ao ponto de parecer não ter expectativas particulares. Querer buscar de forma invasiva junto a clientes informações precisas sobre suas opiniões, suas representações, suas expectativas, seus conhecimentos, suas repulsas… terminaria por esterilizar a criatividade desse espaço compartilhado. Equivaleria a incitar uma ostra a se fechar. Uma concha precisa de um ambiente confiável e nutritivo para se abrir; assim que percebe intenções estranhas ela se fecha, e é isso o que deve ser evitado.

Uma comunidade de conhecimento funciona porque é animada por um interesse, por uma bússola que abrange e que excede a necessidade da empresa que participa de seu movimento. Não se trata de uma comunidade de prática que reúne, sobre uma base explícita, profissionais preocupados em compartilhar e melhorar suas competências. Essa distinção é importante. No modelo de Nonaka, é ao servir uma causa que a transcende que a empresa serve ao seu interesse particular. Dessa forma, ela contribui dentro de uma comunidade orientada para enriquecer os conhecimentos operacionais do conjunto de seus membros cuja heterogeneidade é unificada pelo objetivo comum.

As palavras-chave dessa socialização são empatia e implicação plena ao modo samurai aqui e agora. Somente uma empatia verdadeira permite que «a concha do conhecimento tácito» se abra com confiança até manifestar elementos de que talvez nem tenha consciência. Essa alquimia, essa transformação qualitativa no sentido asíatico do termo[2], socializa um conhecimento tácito por meio de uma dinâmica de interações contínuas entre pontos de vista, experiências e competências diferentes mas que se encontram em uma mesma causa.

O sentido da implicação plena é um valor bem japonês; ela é absoluta e dedicada. Que isso aconteça em presença ou a distância, convém ser participativo com sinceridade e «amor», segundo os próprios termos de Nonaka, e também evitar a prioris que possam incitar «a concha a se fechar». Assim, os funcionários de uma empresa participam de atividades em que seus produtos e serviços são apresentados, vendidos, utilizados, e mesmo criticados. Isso pode acontecer em pontos de vendas, por meio de relações com redes de distribuição, fornecedores, comunidades de clientes e usuários, sites internet… enfim, junto a todos os que estão em contato com suas prestações no mercado. Até concorrentes podem ser chamados a contribuir nesse movimento, incumbindo à empresa assegurar um tempo de avanço no uso inovador dos conhecimentos criados.

Poderíamos dizer que essa primeira fase do modelo SECI preocupa-se mais com questões e incógnitas do que com a gestão de conhecimentos adquiridos. Sua perspectiva é fundamentalmente inovadora; não considera que tudo é conhecido e que nada possa ser aperfeiçoado, otimizado ou introduzido como novidade. Mais do que aplicar um método de socialização, trata-se de implicar-se com franqueza e lealdade a serviço da emergência de um conhecimento nascido das interações.

O conhecimento criado por meio do modelo SECI de Nonaka pode trazer um avanço temporal e operacional para a empresa que deve se traduzir de forma concreta. Ele possibilita a posição em situação vantajosa porque é mais justo, em harmonia dinâmica com a formulação de novas necessidades ou de redefinição das antigas. Como no combate entre dois samurais, aquele que sobrevive é o mais justo, pois o perdedor não está mais lá para constatar que se enganou ou que se confinou em uma representação ultrapassada. A mobilização em comunidades de conhecimento não é uma «dançarina», um luxo ou um capricho para a empresa. Ela impõe-se como uma necessidade estratégica que deve estimular todos os seus membros pois dela depende sua sobrevivência!

*Pierre Fayard é professor titular no Institut d'Administration des Entreprises da Universidade de Poitiers, França.

Doutor em ciências da informação e da comunicação pela Universidade de Grenoble Stendhal, onde defende em 1987 uma tese sobre as mutações da comunicação pública das ciências e das técnicas.


[1] O modelo inovador japonês de gestão de conhecimento. Bookman, Porto Alegre 2009.

[2] Ver o Yi King, ou Livro das Mutações, grande clássico chinês.

04 juin 2014

36 paradoxes pour gagner

La stratégie est comme l’eau qui fuit les hauteurs et qui remplit les creux…

So what Mister Sun Tzu ?

Il n’est pas facile de dépasser les formules imagées de L’art de la guerre pour les mettre en pratique, pourtant ce grand classique traverse les millénaires, les latitudes, les cultures et les domaines d’activités pour s’imposer aujourd’hui comme la référence stratégique contemporaine. Ce texte emblématique de la pensée stratégique chinoise propose une panoplie de recommandations et d’images paradoxales pour survivre et réaliser ses objectifs à moindre coût, voire sans autre dépense que celle de l’intelligence. Ce mode d’action minimaliste est sous-tendu par un principe radical d’économie. C’est parce que la ruse économise les moyens qu’elle est sollicitée tout comme l’harmonie pour des raisons identiques. Épouser plus que s’opposer est rentable car c’est le meilleur moyen de conduire en atténuant le risque d’être éconduit ou réduit.

La pensée paradoxale de Sun Tzu prend le contre-pied de représentations caricaturales et spontanées de la stratégie entendue comme l’exercice exclusif de la contrainte, de la violence et de la force plus que de la sagesse, de l’intelligence et d’un savoir-faire relationnel englobant. Pour autant, une interprétation superficielle au pied de la lettre de ces paradoxes conduirait à des impasses logiques. À travers la valeur d’exemple de ses déclinaisons à travers les âges et les domaines d’activité, le Traité des 36 stratagèmes chinois permet de dépasser ces contradictions. La conception et mise en œuvre des ruses prennent naissance et se déploient dans les potentiels même offerts par l’ennemi, le concurrent, l’allié, le partenaire, les circonstances ou l’ensemble de tout cela. Si les problèmes et les blocages sont tactiques et locaux, les sorties puisent dans le global et de la stratégie les solutions. Et s’il n’y a pas de solution, interroge l’incrédule ? S’il n’y en existe pas, ce ne sera pas faute de les avoir cherchées en toute honnêteté et implication sincère. Alors, ce sera un bon moment pour perdre ou pour mourir.

Héritier du grand classique de Sun Tzu, le Traité des trente-six stratagèmes articule ces paradoxes en incitant à penser de façon souple, adaptative et décalée, et à agir de manière économiquement adroite et créative. À l’instar de Sun Tzu, il constitue une invitation à se défaire des seuls schémas classiques et prêts à l’emploi, à s’aventurer hors de l’orthodoxie des sentiers battus et concevoir des stratégies avec les autres plus que contre eux, qu’ils en soient conscients ou non. L’esprit de ces stratagèmes est applicable autant dans la vie professionnelle que personnelle.

ALLER PLUS LOIN : La Force du Paradoxe. En faire une stratégie ? 257 pages, Paris 2014.

 

24 avril 2014

L'AFFAIRE MANGA 3D

 

Un polar numérique de Pierre Fayard

EXTRAIT

Couv_Affaire_Manga_3DLes murs nus et le désordre ambiant indiquaient un dé- ménagement en urgence. À la droite du vestibule, dans une petite chambre encombrée, quelques tenues légères pen- douillaient sur un portant à roulettes. Sur une table de ma- quillage, coiffée par un miroir, s’entremêlaient vaporisateurs, flacons et, étrangement, des marqueurs de couleurs. Les pages d’un paperboard sur échasses étaient mal arrachées et des tiroirs, la gueule ouverte, bâillaient de vacuité au mi- lieu de cartons éventrés dont le contenu jonchait le sol.

Une gigantesque fresque occupait le mur principal. Visiblement, on avait voulu la faire, puis la défaire en la barbouillant d’à plats et de traits qu’on aurait dit vengeurs. Organisée en triptyque, entre un enfer et un paradis à chaque extrémité, se tenait un Jardin des délices agrémenté de scènes de sexe plutôt crues sans être dépourvues d’un vrai sens artistique. Inspiration asiatique, nota le détective, remake nippon d’un Jérôme Bosch à la sauce manga.

Fidèle à ce qui était devenue sa méthode, il laissait cou- rir son imagination sans s’embarrasser d’explications. Derrière la porte, des esquisses sur papier suggéraient des postures érotiques alambiquées et dans des situations sans ambiguïté. Pour provoquer un réveil brutal de libidos as- sagies, on ne s’y serait autrement pris. Il se promit d’y re- venir après un tour général de l’appartement à la recherche d’indices plus parlants.

Pourquoi diable l’avait-elle envoyé ici en éclaireur ? Elle avait mentionné un délit hors classe et hors catégorie, mais sans en préciser la nature. Dans leur terminologie en par- tage, le hors classe recouvrait des faits extrêmes, scabreux, atroces ou monstrueux par leur intensité, et le hors catégo- rie des histoires qu’on ne savait pas même imaginer avant qu’elles ne débarquent dans l’actualité. Enquêter dans le hors catégorie supposait d’éviter l’obsession d’aboutir à très brève échéance. S’installer dans l’indécision sans im- pératif de résolution à court terme, le détective adorait. Se laisser broder par l’intrigue et se contreficher du trajet. La seule chose qui importait était, au final, de retomber sur ses pattes.

La réduction estivale de ses effectifs policiers l’avait conduite à faire appel à lui, c’est ce qu’elle lui avait dit. À croire que l’été s’accompagne de congés en matière de criminalité... Elle se méfiait de ses subalternes trop calibrés, orthodoxes et réfractaires autant au hors classe qu’au hors catégorie. Performants dans le tout-venant, ils piétinaient comme des percherons à Longchamp, dès lors que les scé- narios flirtaient dans l’improbable. Formatés aux four- chettes du basique, ils excellaient dans l’abattage, mais dès que les faits sortaient des cadres, les bataillons de la com- missaire divisionnaire se perdaient dans des chronophagies stériles.

À l’inverse, son détective particulier percutait aussitôt que miroitait le hors piste ou qu’un saute-mouton concep- tuel s’invitait dans l’enquête. Les affaires qu’il contribuait à élucider s’inscrivaient sur son tableau de chasse à elle, et le ratio entre son quota d’inspecteurs et celui des dossiers résolus s’en ressentait. Alors la hiérarchie ne regrettait pas la féminité de ce chef de division, mise en exergue pour soutenir que la Police n’était pas, ou plus, machiste. « Passer par le 13e » représentait un plus dans la carrière d’un fonc- tionnaire du fait de la féminité de la Taulière. (...)

« C’est tout ce que je sais.

– Maigre mais suspect, trancha la commissaire division- naire.

– J’oubliais, j’ai des photos. »

Tout procédait d’un rituel désormais établi. Une fois saisi d’une affaire qu’il acceptait, le détective rencontrait la CD dans une brasserie du genre bistronomique pour partager ses informations et ses premières impressions.

« Oui, de curieux indices. C’est une affaire de “X”, ou un prétexte pour me brancher ? »

Agathe éluda la question d’un geste agacé.

« Ne gamberge pas trop, on n’en est qu’aux débuts. Si ça ne te plaît pas, tu déclines. Je ne t’oblige pas, je n’en ai pas le pouvoir.

– S’il y a débuts, ça signifie une suite.

– J’aime ta logique ; donc, c’est oui. Pourquoi “érotisme improbable” derrière la porte de la petite chambre ?

– “Suggéré”, je n’ai pas dit “improbable”. Ces esquisses avaient le parfum d’un érotisme suggéré.

– Ah ! Et comment on suggère l’érotisme, Monsieur Nostradamus ? En manifestant son intérêt mais en se dé- robant aux conséquences ? Moi, j’appelle ça de l’allumage, pas de l’érotisme, tu captes ou je précise mes références ?

– T’es triviale, Agathe. “Suggéré” dans le sens d’incom- plet, comme une invitation à participer à l’histoire avec ses rêves, sa sensibilité, ses fantasmes...

– Ce n’est pas un peu tordu, ton truc ? Quand on fait le tapin, le temps c’est de l’argent. Il faut aboutir rapidement. Les suggestions, c’est lent.

– Tu me cherches, Agathe.

– J’enquête, qu’elle répliqua en enroulant sa main autour du pied de son verre de vin. À la tienne ! »

Depuis son Trafalgar carmina-buranien, Agathe s’était clas- sifiée. Pour se donner une contenance, ou bien se rassurer, elle pointait très régule chez un coiffeur qui l’affublait d’ar- chitectures capillaires impossibles et figées. Il lui sculptait les cheveux en masses volumiques aux ondulations pétri- fiées, et pour elle, ces couvre-chefs sans souplesse rehaus- saient son autorité.

« J’en impose plus dans le service », qu’elle affirmait ra- vie de l’air ahuri de son ex-partenaire en fliquerie.

Lui, préférait l’inspectrice de rue qu’il avait connue – au sens archi-biblique du terme – sous toutes ses sutures, en baskets et en jean. À l’époque, lorsque le devoir lui impo- sait de s’habiller pour des mondanités, elle était gauche et mal à l’aise. Mais à l’issue de son ère sexuelle glaciaire post- place Vendôme, elle s’initia au tailleur en prenant du ga- lon. Les nouvelles sphères où elle évoluait persuadèrent Nicolas du bien-fondé de son abdication de la Maison des Keufs. Et puis, le métier de flic, c’est socialement utile mais peu rentable en termes sonnants et trébuchants.

Enfant, il dévorait les récits d’Agatha Christie, d’Arsène Lupin, d’Hercule Poirot et autres Sherlock Holmes. C’est de là que lui vint son surnom dans la Maison Poulaga. Il s’appelait Nicolas LHomme, avec une double majuscule comme les originaux qui ont une vertèbre ou un doigt en plus des autres. Il citait si souvent ses auteurs fétiches que ses collègues finirent par l’appeler Sherlock LHomme. Puis, avec le temps, le N de Nicolas remplaça le Sh et il devint Nerlock. En souvenir de Christie, il baptisa sa partenaire Agathe, mais seulement dans l’intimité d’une jalouse et ex- clusive complicité.

Après les tailleurs et les architectures tôle ondulée de ses cheveux, l’état civil de son ex-partenaire de la Maison Volailles s’altéra suite à un truc étrange intitulé « mariage ». Dans les termes hypocritement vengeurs de Nerlock, elle s’appareilla avec un haut fonctionnaire sur le retour qui « tenait énooormément à elle » qu’il déclarait avec emphase. Le monsieur en question pointait à la haute administration des Finances, spécialité Crimes et Délits. Il se la jouait aristo alors qu’il portait un nom à la con, genre Dupont.

Veuf ou divorcé à l’heure où il devient malaisé de se re- caser avec une jeunette qui requiert qu’on assure pas seu- lement de la carte bancaire, il tomba en amour pour cette jeune commissaire « qu’il voyait bien divisionnaire » souf- fla-t-il mezza voce en forme d’invitation matrimoniale. Le mariage, cela relevait du plus pur exotisme pour Agathe, femme libre et affranchie. Seulement, la démission de Nerlock s’était accompagnée d’un sevrage trop inconve- nant au regard de sa nature ardente. Dans la solitude as- sassine du superfuton rouge qu’elle avait acquis en promesse de paradis partagé avec Nerlock, elle déprimait trop grave. Esseulée dans la force des hormones, il fallut bien que ce futon exulte en couple...

Quand, à l’occasion d’une enquête, le haut fonc’ Crimes et Délits débarqua avec sa bouche en cœur et son bras très très long, elle se laissa tenter. Il suffisait de se pencher en s’affublant de quelques faux-semblants. Dans l’entourage de son haut fonctionnaire, aucun faussaire ne lui deman- derait de comptes sur son passé, de crainte de se voir lui- même interrogé. Ce ne fut pas compliqué et Ducon, comme décida de l’appeler le flic en rupture de ban, lui rendit la vie si facile. Même si la fréquence orgasmique d’Agathe s’en ressentit, comment résister à l’heure où la maturité bas- cule ? Mais l’élément déclencheur, l’origine véritable de cette union en réaction, fut la démission de Nerlock qui ne passait toujours pas !

« Cela fait un certain temps que des rumeurs se répandent sur des usages criminels des mangas », lui confia-t-elle entre la poire et le fromage – en l’occurrence un bleu d’Auvergne et une crème caramel. « Jusque-là, la France en était épar- gnée », poursuivit-elle en lapant, comme en manque, l’aqueux de son dessert.

Aux cernes que son fond de teint n’estompait qu’à grand peine, Nerlock devinait sa lassitude. Après le confit de ca- nard aux figues, arrosé de brouilly, il l’inviterait volontiers à une partie salutaire de jambes en l’air dans une carrée dis- crète. Les usages interlopes des mangas n’étaient pas in- connus de Nerlock. Néanmoins, il jugeait sage d’éviter de le mentionner pour ne pas froisser la CD qui, par défini- tion, avait l’autorité d’en savoir plus que lui.

Jouer au con, jouer au con, stratagème suprême du flic ha- bile et du détective malin, celui de la pole position sans se dépenser à revendiquer quoi que ce soit. Faire le paon n’entre pas dans la panoplie du flic, ceux qui l’ignorent sont des policiers de bénitier. Combien d’histoires Nerlock n’avait-il démêlées en jouant suffisamment longtemps à l’imbécile avant de ramasser la mise ! Faire le naze permet- tait à Agathe de jouir de son importance de commissaire divisionnaire, et cela ne pouvait que la mettre dans de bonnes dispositions pour d’autres agréments...

« Ces usages des mangas, tu t’en doutes, viennent du Japon, mais il semblerait que les Chinois s’y intéressent et que des Triades1 seraient de la partie.

– Chinois, Triades, mais qu’est-ce qu’ils ont à voir avec cette affaire sur laquelle tu m’as branché ? Tu m’affranchis un brin, Agathe My Blues ?

– En matière de BD, les Nippons leur dament le pion. Fondamentalement baroques, les Chinois ignorent l’art du succinct dans la narration, celui du style à la fois simplifié et dynamique dans le trait, tout comme ce sens de l’ou- trance réaliste où les Japonais règnent en maîtres. »

Elle me récite des passages surlignés dans un rapport, songea Nerlock. Il ne pouvait s’empêcher de lui en vouloir, et de s’en vouloir à lui aussi quand il constatait sur elle les effets désastreux de Ducon, de ses tailleurs et de ses coiffures qu’il adorait pourtant mettre en pétard. Continue ma poule, il y a un moment pour tout, rumina-t-il en prédateur en rut qui en rajoute pour que sa proie pavoise et abaisse sa garde.

« Ouaouh ! mais tu en connais un rayon ! Je ne te savais pas férue de mangas !

– Il y a des gens qui travaillent pour moi et qui m’en rendent compte. Je ne suis pas une louve solitaire, moi. Ces gens rencontrent d’autres gens à qui ils demandent des choses, parfois avec une certaine insistance. J’ai un rapport classé dont je te ferai parvenir des éléments en copie, mais sans te les avoir donnés, vu ? »

On est sur la même longueur d’onde tous les deux, conclut Nerlock. On s’en veut et on en veut, et c’est comme ça que ça doit finir. On prend ses marques, on se montre les crocs avant de passer au banquet véritable. Au final, on s’aime en dépit des vi- cissitudes de la vie, conclut-il, philosophe. C’était ce qu’il pen- sait, lui. Qu’en était-il d’Agathe dont la coiffure du jour affichait un look hystérique italien qui lui seyait plutôt bien ? Cela gonflait Nerlock à bloc pour qui la bandaison papa ça n’se commande pas2, et quand c’est là, c’est là....

« Il s’agirait de produire des mangas X en 3D, à destina- tion d’hommes sur le retour, si tu vois ce que je veux dire.

– Plaff ? interrogea Nerlock d’un geste figurant sans équi- voque la chute d’un organe mou de chair, autrefois dur et fier.

– Tu devines vite.

– Qu’y a-t-il d’illicite dans ce type de pratiques ? ajouta- t-il en inversant le geste avec une fermeté tendue brusque- ment vers le ciel.

– Jusque-là rien, ou presque, mises à part des bisbilles de douanes, d’importations clandestines, de non-déclarations au fisc... S’il fallait traquer toutes les sources de porno illi- cite, la Police nationale n’y suffirait pas. Et puis, c’est par- fois utile d’avoir la main sur des adeptes de pratiques interdites, non ? Certaines personnes deviennent loquaces quand on insiste pour leur éviter qu’on parle trop publiquement d’elles. Tu n’as pas la mémoire si courte, n’est-ce pas ? »

La CD évoquait la routine. On identifiait un trafic, on le suivait de loin, ou de plus près quand pour des raisons x, et parfois politiques, il devenait souhaitable d’en faire la une dans la presse, ou un entrefilet qui se proposait de de- venir grand si des circonstances particulières y contri- buaient...

« En Chine, il existe des manga sex qui se la jouent low tech en 2D sur du papier ou bien en live avec de jeunes personnes plus coutumières de la rétribution de leurs charmes que de la créativité graphique, tu me suis toujours ?

– T’es lumineuse, Agathe.

– Arrête ton char, écoute ! À la fin des époques dures et moralistes du communisme, deux dimensions suffisaient pour redonner du mordant sexuel aux vieux flasqués et autres planqués du très glorieux et adulé Parti pour se re- dorer les parties.

– Banal tout ça, qu’est-ce que cela a à voir avec cet appar- tement de la rue Voltaire où tu m’as envoyé hier ?

– Chaque pause en son temps. Avec la fièvre de l’expan- sion, les Chinois ne connaissent aucune limite, et l’énergie, dont sexuelle, c’est vital pour eux. Et ça génère du blé, tout plein de blé. Tu n’as pas oublié combien de centaines de millions ils sont ces bridés ? Des petits malins ont produit, copié et adapté des mangas X japonais pour envahir, façon industrie, le marché du dessous-pantalon. Mais les auteurs noichis3 ne parviennent pas au niveau d’universalité de leurs voisins nippons, et ça leur donne des boutons. Ils ne décollent pas d’un fatras folklorico-idélogico-historico-ma- gico-moraliste. Ils restent très schématiques, tout diable ou tout Bon Dieu, tout noir ou tout jaune, manichéens à tous crins là où les Japonais sont plus complexes et torturés. Mais tu connais cela mieux que moi, non ? »

Nerlock ne releva pas la pique. Oui, ma poule chaque chose à son tempo. Si cela te booste les neurones et les sangs de me pro- voquer, tant mieux pour toi. Calmos Nicolas, un jour tu lui di- ras ce que tu sais de ces usages criminels des mangas X mis en 3D. Pour le moment, profil bas.

« Mazette, t’es magistrale Agathe San Blues ! » (...)

– Nicolas, cette affaire va bien plus loin qu’une simple histoire de transits clandestins de BD chaudes depuis que les Chinois s’y impliquent. Paris devient un enjeu majeur, un marché expérimental du fait de sa réputation mondiale. Amsterdam a été considérée comme trop porno, Berlin pas encore capitale et trop marginale, Rome ou Madrid pas as- sez sexy, et Barcelone la Catalane trop morale. Je n’invente pas, je résume. La Ville Rose éternelle, pour l’Asie, c’est Paris. Pour les cousus de fric de la Chinese diaspora ou de leur Main Land, il y a continuité, et le business va toujours dans le sens du courant. Il ne s’agit pas seulement de satis- faire des hommes d’affaire asiatiques qui se la jouent go- guette loin de leur mère patrie. Les détenteurs de pouvoir du Lointain Occident deviennent des cœurs de cible, de préférence les anciens. Comme tu connais l’Asie, j’ai pensé que... »

Sommaire

PROLOGUE
1 - Trafalgar place Vendôme

PREMIER MOUVEMENT
2 - Appart’ désert, rue Voltaire
3 - Tai-chi qui roucoule à Belleville

4 - Un studio clandestin ?
5 - Débriefing bistronomique
6 - Manga drague métro
7 - Les venins de l’expansion
8 -
Café Manga, Première !
9 - Un Noichi en affaires à Paris

10 - L’Île Panorama
11 - Trémolos d’après bistrot
12 - Des clefs pour L’Île Panorama

13 - Autodafé manga
14 - Bar à vins à Saint-Germain

15 - Le bon hasard des choses

16 - Les doutes de la Taulière
17 - Cosplays au Sakura
18 - Raideur polarisée pour frondaison pyromane

19 - Contre-rapt en rase campagne

DEUXIÈME MOUVEMENT
20 - Zhou prend la main
21 - Nerlock sollicite Mélodie
22 - Zhou apprivoise Cindy
23 - Quand c’est clair, c’est pas chinois

24 - La leçon de Mélodie
25 -
Bodyguards en errance
26 - Réveil à la hussarde
27 - Friches françaises et capitaux chinois

28 - La Maison Poulaga a les boules

29 - Des aquarelles pour Cinderella
30 - Autour d’un thé qui aiguise le parler

31 - Trop en dire, c’est tuer
32 - Quand ça valdingue, faut rester cool

33 - Défloraison en arts plastiques

34 - Underwood face arrière

35 - Chocolat, churros et shibari

TROISIÈME MOUVEMENT
36 - Une missive dissuasive
37 - Moins ça tangue, plus ça palpe
38 - Yoshio san double la blinde
39 - Et les Chinois dans tout ça ?
40 - Piège d’amour pour un Noichi à Paris

41 - L’initiation artistique de Cindy
42 - Let’s Nique ’n’ Run
43 - Tensions dans l’arrière-cour
44 - Brise panique à Belleville
45 - Ceci est une pipe !
46 - Fleurets mouchetés et
faux-cusseries

47 - Un inspecteur sur le rasoir
48 - Agathe confesse
49 - Un haut fonc’ en convoc’
50 - Mélodie dit
pour voir
51 - Shibari à domicile

52 - Le Triomphe d’Aphrodite

53 - Agathe-la-Mise dit stop !

54 - Deus ex mangaka

ÉPILOGUE
55 - Et le soleil se lève à Narita

© Neowood Éditions, 2014

ISBN (numérique) : 9782368391129

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20 avril 2014

LE MANDARIN ET LE SAMOURAÏ, Figures emblématiques des cultures stratégiques de Chine et du Japon

 

 

 

Au-delà du cliché, les figures du mandarin et du samouraï représentent des emblèmes des cultures stratégiques traditionnelles de la Chine continentale et du Japon insulaire. Elles distinguent entre d’une part le lettré, politique serviteur de l’État et qui gagne son rang du fait d’un mérite acquis par l’étude et l’intrigue, et d’autre part le guerrier à la dévotion absolue au clan, plus particulièrement à son chef, et dont la résolution n’a d’autre limite que la mort. Le premier a le souci du temps long et du maintien des équilibres pour assurer la pérennité de l’État, quand l’autre ne compte que sur son engagement plein et entier dans le présent. Par son raisonnement global et son souci du long terme, la culture du mandarin est stratégique alors que celle du samouraï excelle d’abord dans le tactique et l’opérationnel.

 

 

Une culture de la stratégie résulte du comment une collectivité humaine s’institue en temps qu’acteur dans son environnement et dans sa relation avec l’altérité, puis s’efforce d’assurer sa sécurité, sa pérennité et au-delà son développement. Plus tacite qu’explicite, elle est spontanément mobilisée en cas de crise, de changement ou d’impératif d’adaptation. Le critère physique constitue un premier champ de contrainte à partir duquel elle se constitue. L’espace n’a pas les mêmes effets selon qu’il se traduit sous une forme enclavée, une plaine ouverte ou un archipel.

 

Dans un monde global et ouvert où se multiplient les interactions entre acteurs différents, la conscience et l’explicitation de la particularité de sa propre culture de la stratégie et de celle des autres s’imposent. Or, si la distance d’avec sa propre culture est malaisée, la prise en compte de celles des autres en favorise la révélation par contraste. Contre toute forme de surdité et de cécité à l’égard des autres et de soi-même, c’est là une condition de l’efficacité dans la relation mais aussi d’enrichissement. Le principe du recul stratégique est fondé sur cette vision de la diversité des cultures et sur la possibilité d’analyser les modes d’action des peuples et leurs comportements stratégiques à partir des éléments de continuité de leur histoire[i].

 

 

 

Chine, Une pensée stratégique continentale

 

soucieuse de long terme

 

 

MandarinLa culture stratégique de la Chine traditionnelle est marquée par les caractères physiques et par la démographie d’un pays vaste dont l’histoire se compte en millénaires. Très tôt, elle dut composer avec la question du nombre par rapport aux ressources disponibles. Économie et harmonie s’y révèlent comme deux principes clefs. La bonne gestion des ressources pour soi et leur destruction chez l’autre, s’il est un opposant, représentent des préoccupations centrales.

 

L’histoire de l’administration de l’Empire du Milieu tourne autour de la conquête et de la préservation de l’État en temps qu’unité qui fonctionne. L’art de durer est au cœur de cette culture au point que les Chinois surent transformer le temps en espace en retournant des défaites militaires en victoires par le biais d’une sinisation des contrées d’origine de ses conquérants mongols puis mandchous. La rareté relative des biens contraste avec une grande habilité à utiliser le temps.

 

 

À l’image du jeu d’origine chinoise, le wei chi, plus connu sous son appellation japonaise de jeu de go, la maîtrise du territoire est synonyme de vie en Chine. La sécurité de la création, du maintien ou de leur expansion dépend avant tout de la solidité et de la fiabilité des communications internes entre ses éléments constitutifs. Les relations sont plus importantes que les composantes elles-mêmes. Pour Sun Tzu, la qualité des liens entre le général et ses troupes ou entre le prince et ses sujets est la meilleure des garanties de l’invincibilité. Mao Tsé Toung ne fit que reproduire cette recommandation lorsqu’il écrivait qu’avec le peuple tout est possible, mais que sans son appui on est irrémédiablement condamné à terme. Les intermédiaires constituent des articulations essentielles, des éléments pivots de la stabilité ou de la déstabilisation.

 

Pour s’assurer de l’invincibilité, le stratège s’attache à mettre en place un tissu de relations légitimes et ritualisées qui structure un ensemble cohérent et réactif. L’invincibilité ne dépend pas prioritairement de l’accumulation de moyens offensifs et défensifs, mais de la confiance qui unit un pouvoir, reconnu comme juste et légitime, avec ses sujets. Faute de quoi, ceux qui prétendent détenir la force ne sont en définitif que des tigres en papier selon les termes de Mao Tsé Toung. Une fois l’invincibilité acquise au moyen de l’harmonie intérieure et de l’excellence de l’administration, les erreurs adverses offrent des opportunités de gains ou de victoires. Plus les relations entre les composantes de l’édifice social ennemi sont défectueuses, plus il gaspille ses ressources et plus l’avantage du stratège vertueux s’affirme. Car en Chine, la vertu est stratégique !

 

 

La philosophie du yin et du yang[ii] qui voit le monde comme une transformation perpétuelle forme le soubassement de la culture de la stratégie de la Chine traditionnelle. De l’interaction constante de ces deux principes opposés et complémentaires résulte un changement incessant dont il convient de distinguer les prémices afin de s’y adapter pour en tirer profit. Or, ce n’est pas le fort en muscles qui est le mieux à même d’interpréter les signes ténus des modifications en cours ou à venir, mais bien plutôt le sage, l’homme de vertu et de connaissance qui temporise et qui agit à propos. L’intelligence du réel et des mutations en cours permet de gérer et d’agir à bon escient. Connaissant le sens des flux, c’est en les épousant que, paradoxalement, le stratège les dirige en usant de synergie et de coïncidence[iii]. En les accompagnant, il se fait l’allié de plus fort que lui, et cette soumission peut révéler une domination paradoxale et peu visible.

 

 

Ce même souci de l’économie fait dire à Sun Tzu que les armes sont des instruments de mauvais augure auxquels on ne doit recourir qu’en toute dernière limite, car l’affrontement est coûteux, hasardeux et destructif. Une contrée soumise par la force est plus difficilement contrôlable et le bénéfice en est moindre. Vaincre le ressentiment, le désir de vengeance, effacer les douleurs… tout cela est contraire à l’économie. C’est pourquoi la meilleure des stratégies ne cherche pas l’affrontement direct avec les troupes adverses ou l’assaut des places fortes, mais s’attaque aux plans de l’adversaire !

 

Le stratège qui parvient à percer les intentions de son adversaire et à en développer la connaissance, a presque déjà partie gagnée. On mesure la différence avec le grand classique occidental de la stratégie, De la guerre de Carl von Clausewitz, qui recommande d’annihiler en priorité la force organisée adverse afin de mettre l’autre en situation de ne plus pouvoir se défendre, et de ne pouvoir s’opposer à la volonté qu’on lui dicte. À l’inverse en Chine, la subtilité, voire la sensibilité, font la différence pour apprécier qualitativement le mode de fonctionnement de l’esprit adverse. L’accumulation ou l’engagement de moyens matériels n’intervient que dans un second temps.

 

 

Comme le sage, le stratège idéal est sans volonté, sans dispositions fixes et sans credo coulé dans le bronze. C’est, au contraire, sur l’image de l’eau qu’il règle son comportement. L’élément liquide n’a pas de forme déterminée, et il emprunte celle de ce qui le contient ou du terrain sur lequel il se trouve. Dans un vase il est vase, dans une cuvette il est cuvette, sur une surface plate il s’étale, dans la chaleur il est vapeur, dans le froid intense il devient glace, givre ou gelée, sur un relief accidenté ou dans une déclivité il est farouche…

 

C’est en s’adaptant aux conditions changeantes que l’eau demeure ce qu’elle est, ainsi doit-il en être de l’art de la guerre selon Sun Tzu, ou véritable caméléon selon Clausewitz. Mais l’eau est aussi potentielle du fait de la gravité. C’est pourquoi l’art du stratège consiste à en tirer le maximum d’effet par un travail de configuration des situations.

 

 Le stratège n’attend pas la victoire de ses soldats mais du contexte dans lequel il les place. Force ou faiblesse, courage ou couardise ne sont pas des qualités définitives, mais découlent des situations qui rendent forts et courageux ou l’inverse. C’est de la qualité d’un rapport de situation que découle la décision bien plus que d’un rapport numérique de forces. Manipulatrice de situations, la culture stratégique de la Chine ancienne incline à tirer profit du potentiel des circonstances en le combinant avec des desseins à long terme. Il s’agit d’une culture stratégique d’inspiration indirecte qui privilégie l’action en fonction plutôt qu’a priori et en force.

 

 

 

 

Japon, Rythme et résolution :

 

une culture marquée par le tactique et l’opérationnel

 

 

SamuraiLe Japon est un archipel éloigné du continent par une mer difficile, et ses ressources naturelles comme son espace  pour vivre et cultiver sont très limités. Si le fléau de l’inondation représente le plus grand danger en Chine, ici l’activité sismique des volcans, des tremblements de terre et des tsunamis perfusent une nature violente. Unifié, il se tourna vers la conquête extérieure après avoir largement importé de Chine et de Corée jusqu’au grand classique de L’art de la guerre de Sun Tzu.

 

Le Japon est un transformateur qui a toujours nipponisé, souvent en les optilisant, les apports et les acquisitions externes. Dans ce pays pauvre en ressources naturelles, on apprend très tôt l’interdépendance aux enfants. Ils ne sont rien sans le groupe et ils doivent s’y dévouer en donnant le meilleur d’eux-mêmes sans économiser leur peine. Les ressources humaines sont à la base de la survie et du développement de cet archipel qui singulièrement ne se considère ni d’Asie ni d’Occident, mais… japonais !

 

 

Depuis des siècles, ce dont ce peuple ne dispose pas en termes d’espace, il se le procure dans le temps au moyen de cette capacité à agir notamment dans la précision de microrythmes. Puisque l’étroitesse spatiale prive de marges de manœuvre, la solution consiste à s’en procurer dans le temps au moyen de l’anticipation fondée sur la connaissance et l’excellence pratique. La sensibilité aux conditions s’y traduit dans l’éducation de l’intuition qui donne à ressentir en amont des phénomènes manifestes. Cette perspicacité permet à tout acteur, individuel ou collectif, de se positionner et d’inscrire son action dans cet espace-futur encore libre d’occupation, moyennant le bénéfice énergétique de la justesse. « La pensée stratégique de l’Anticipation est prospective. Elle agit sur le changement et permet de restructurer la disposition des forces par la création de nouvelles armes (l’innovation), ou de nouveaux principes d’organisation (le maillage) et de renforcer la cohésion du groupe et la détermination des hommes par la création de nouvelles valeurs[iv] ».

 

 

La recherche de la maîtrise des flux et des relations découle de la réalité d’une nature insulaire où l’espace maritime incarne à la fois une protection et une vulnérabilité. Pour le Japon, la domination de l’espace intermédiaire qui le sépare du continent est stratégique et sa relation physique avec l’altérité suppose une double rupture de charge : à l’embarquement et au débarquement. Cet impératif logistique suppose l’excellence dans la maîtrise des milieux et des moyens de la communication tout comme de l’information. Le renseignement et les réseaux sont stratégiques pour l’intelligence des conditions et des circonstances autant en défensif qu’en offensif, car il y va d’un intérêt vital. Un autre effet de l’insularité repose dans la claire distinction entre ceux qui partagent l’espace nippon, et l’ensemble des autres. Il se développe chez les insulaires qui nomadisent sur les mers une mentalité souvent prédatrice à l’égard des sédentaires du continent que l’on divise pour accentuer leur vulnérabilité.

 

 

Par son origine dans la voie du guerrier (budo), la culture stratégique japonaise diffère de la culture stratégique chinoise, plus politique, et dans laquelle le souci de la durée et de l’investissement minimum prédomine. Ici, la culture stratégique se traduit dans une philosophie de l’action dans laquelle la subjectivité et le dévouement constituent des valeurs premières. « La philosophie du Hagakuré fait de l’action le moyen le plus efficace d’échapper aux limites du moi pour se plonger dans une unité plus vaste[v] ».

 

Traduction dans les faits plus qu’épreuve de vérité, le combat manifeste en plein jour qui doit vivre et qui doit disparaître. Il révèle qui est en harmonie avec l’environnement, et qui n’a pas su lire ses conditions et ne s’y est pas adapté en conséquence. Pour Yamamoto[vi], un guerrier placé devant le dilemme extrême de la vie ou de la mort, et qui songe en priorité à se sauver, ne mobilisera jamais la totalité de ses moyens. Ce souci fatal de l’économie, non seulement n’est pas pardonnable, mais en sus racornit l’action et la capacité opérationnelle. À l’inverse, penser à mourir est la condition de l’engagement total, du plus grand rendement et du dépassement de ses propres limites. Comme les Chinois, les Japonais sont à l’école perpétuelle des conditions changeantes qui s’imposent à eux et qui leur donnent l’opportunité de développer leur do, leur voie. L’entraînement sans relâche éduque la sensibilité au point de la rendre parfaite.

 

 

La notion de rythme est au centre de cette culture stratégique qui recommande de le distinguer en toutes choses et optimise ainsi l’usage de l’espace. Le rythme unit aussi le collectif, y assure l’harmonie et la coordination opérationnelle. « Il faut savoir distinguer entre le rythme ascensionnel et le rythme décadent (…) Il faut tout d’abord connaître le rythme concordant, puis comprendre quel est le rythme discordant. Il faut savoir distinguer le rythme qui sied bien, le rythme à saisir selon l’occasion et le rythme contrariant ; tous les rythmes qu’ils soient larges ou étroits, lents ou rapides sont caractéristiques de la tactique. Tout particulièrement, si l’on ne saisit pas le rythme contrariant, la tactique ne sera pas sur des bases solides[vii] ».

 

Miyamoto Musashi recommande le rythme vide, né de l’intelligence, inattendu pour l’ennemi. Pour saisir celui de l’autre, on développe une aptitude à se mettre complètement à sa place, et à vaincre ses intentions au moment même de leur naissance ! « Ayez la volonté de traverser le courant critique dans les moments de crise (…) Une fois le courant critique dépassé, on fait naître des points faibles chez l’adversaire, on prend l’initiative et on atteint une grosse partie de la victoire[viii] ». Cette volonté d’engagement permanent et sans compter, manque parfois de mesure stratégique et politique, en conduisant dans des implications non raisonnées et au-delà de l’acceptable par l’environnement.

 

 

 

 

 L’image de l’eau et des grands fleuves des intentions en actes des Chinois est préfigurée par des ruissellements imperceptibles difficilement contrôlables. Le feu de la voie japonaise du guerrier, quant à lui, est toujours précédé d’une maturation lente pour acquérir le consentement et l’énergie de chacun[ix], puis, le cap étant donné, l’engagement opérationnel est redoutable car il ne reste plus d’espace au doute ralentisseur. Mais, on s’égarerait à considérer qu’une culture de la stratégie est déterministe. Indicative de tendances et de comportements spontanés, elle permet de penser l’analyse et l’action à partir de points de vue différents et d’enrichir ainsi sa propre panoplie stratégique. Dans le cas de la Chine et du Japon, le temps joue un rôle prépondérant et cela rend les cultures stratégiques de ces pays particulièrement actuelles du fait de la prépondérance de la dimension temporelle sur la dimension spatiale dans le chantier stratégique de ce début de siècle.

 

 

 

BIBLIOGRAPHIE

 

Sur l’approche comparée des cultures de la stratégie

 

-       NADOULEK, B., L'Intelligence Stratégique, CPE Aditech, 1991, & L'épopée des civilisations. Paris : Éd. d'Organisation, 2005.

 

Sur la culture stratégique chinoise

 

-       FAYARD, P., Comprendre et appliquer Sun Tzu. 36 stratagèmes de sagesse en action. Dunod, Paris 2011. Prix « Stratégie d’Entreprise 2011 », Dirigeants Commerciaux de France, & Sun Tzu. Stratégie et séduction. Dunod, Paris 2009.

 

 

-       JULLIEN, F., Traité de l’efficacité, Grasset, Paris, 1996.

 

-       SUN TZU, L’art de la guerre (traduit et présenté par Jean Lévy), Pluriel, Paris, 2000.

 

Sur la culture stratégique japonaise :

 

-       FAYARD, P., Le réveil du samouraï. Culture et stratégie japonaises dans la société de la connaissance. Dunod, Paris 2006.

 

-       MISHIMA, Y., Le Japon moderne et l'éthique samouraï, la voie du Hagakuré, Arcades Gallimard, Paris 1985.

 

-       MUSASHI, M., Ecrit sur les cinq roues, Maisonneuve – Larose. Paris 1985.

 

Derniers livres de Pierre Fayard

 

-       L’Affaire Manga 3D. Polar numérique. NeoWood, Paris 2014.

 

-       La force du paradoxe. En faire une stratégie ? avec Eric Blondeau. Paris : Dunod 2014.

 

 

Notes :

 


[i] Bernard Nadoulek, L’intelligence stratégique.

[ii] Voir Yi Jing, Le livre des changements.

[iii] Voir François Jullien, Traité de l’efficacité.

[iv] Bernard Nadoulek, op.cit.

[v] Yukio Mishima.

[vi] Hagakuré

[vii] Idem.

[viii] Nous avons eu l’occasion de mettre en relief cette pratique dans le concept japonais de technoglobalisme et les programmes qui s’ensuivirent. Pressé par les Occidentaux d’ouvrir son marché et d’assurer, financièrement, ses responsabilités de grande puissance économique au niveau international, le Japon menacé par un techno-nationalisme qui aurait gelé et freiné les échanges scientifiques, technologiques et commerciaux dont il dépendait, développa cette initiative du technoglobalisme qui prit de court les intentions agressives et contraignantes des Occidentaux en les plaçant devant les cornes d’un dilemme dans l’acceptation du Général Sherman. Soit les Occidentaux collaboraient à des programmes internationaux volontaires en vue de contribuer à la solution des problèmes majeurs de la planète : le non-développement et la pollution, et… ils maintenaient ouverts leurs marchés et mettaient à disposition leurs capacités de recherche et développement. Ou bien, il refusaient et se dénonçaient aux yeux de l’ensemble des pays « en voie » de développement comme de fichus hypocrites qui refusaient d’accorder leurs paroles et déclarations d’intention en faveur du développement… et leurs actes. Sur ce sujet, voir la thèse de Nicolas Moinet (bibliographie) et les articles que nous avons publiés ensemble (idem).

[ix] Voir le nemawashi.

 

 

19 avril 2014

Lire un chapitre en ligne de "L'AFFAIRE MANGA 3D" : http://www.livredelire.com/l-affaire-manga-3d-pierre-fayard/#comment-1596

21 février 2014

TROIS STRATÉGIES POUR ROMPRE AVEC NOS LOFIQUES INFERNALES

http://www.paperblog.fr/7013439/force-du-paradoxe-3-strategies-pour-rompre-avec-nos-logiques-infernales/

 

18 février 2014

LA FORCE DU PARADOXE. En faire une stratégie ?

IMAGE COUVERTUREPierre Fayard & Éric Blondeau

SOMMAIRE

Introduction: Le paradoxe, un Janus qui ouvre l'esprit ou qui le ferme.

ILLUSIONS
1. Roméo & Juliette dix ans plus tard.
2. Silence on coule, mais "moi-je" suis.
3. Tétanisé par l'enjeu à en oublier le jeu.

OBSESSIONS
4. L'amour en "-e" ou l'art futile de la séducTIC.
5. La carte maîtresse du Capitaine Bastos O'Long.
6. J'ai cherché partout, il n'y a rien pour moi.
7. Ariane Dufil défie Minos Le Taure.
8. Auto-psy ça suffit, dans une heure je saute.

PEURS
9. L'art de la tangence.
10. Vaincre en se désarmant.
11. Séduction ? La stratégie du miroir.
12. Peur au pouvoir dans l'entreprise.
13. At'tension! Legs des p(l)eurs au dernier des vivants.

Conclusion: En faire une stratégie?
http://www.dunod.com/entreprise-gestion/essais-et-documents-en-economie-et-entreprise/essais-et-documents-en-entreprise/la-force-du-paradoxe

SITES COMPLEMENTAIRES

  • La page Chine de la Société de Stratégie
    Le numéro 26-27 de la revue Agir, intitulé « Equations chinoises » est spécifiquement consacré à la Chine. Sa sortie en librairie est prévue pour mai 2006. Voici un extrait du sommaire de ce numéro : 1. La modernisation de la Chine et le monde 2. Point de vue sur la Chine contemporaine 3. Qu'est-ce que le dirigisme asiatique ? 4. La Chine dans le monde 5. L'évolution de la diplomatie chinoise 6. Les relations régionales
  • Le jeitinho, esprit de ruse au Brésil
  • L'éternel art de la guerre
    Les managers sont unanimes : parmi les meilleurs livres de management figure un traité de stratégie d'origine chinoise, "L'art de la guerre", vieux de plus de 2 400 ans. Explications.
  • Blog Profession dirigeant (stratégie)

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