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Sun Tzu, le père inconnu du management

Par Chloé Consigny, 29 avril 2009

Aujourd'hui, plus que jamais, entrepreneurs et managers ont besoin de redoubler de ruse et d'ingéniosité pour gagner des parts de marché. Il y a deux mille cinq cents ans, dans L'Art de la guerre, un officier chinois avait déjà tout compris. Pourquoi le traité de Sun Tzu est-il toujours d'actualité ?

La pensée de Sun Tzu condense, en un court texte, les outils stratégiques qui permettent de mener toute entreprise au succès. Une sorte de marche à suivre théorique qui, en treize articles, révèle les dix-neuf stratégies destinées à faire sortir le lecteur gagnant de tous les combats.

Pour cela, cinq éléments fondamentaux sont mis en exergue : la doctrine, l'espace, le temps, le commandement et la discipline.

Pour les spécialistes, chacun de ces éléments trouve une analogie dans le monde de l'entreprise. Dans les écoles de commerce, les professeurs introduisent leur cycle d'intervention par une présentation de L'Art de la guerre. Ils incitent leurs élèves à se familiariser avec la pensée de l'auteur et leur conseillent de revenir à ce texte tout au long de leur carrière.

Pourtant, cet ouvrage relate les campagnes militaires et ne fait mention ni de concurrence, ni d'études de marché, mais évoque des soldats arpentant montagnes et rivières armés de tambours et d'étendards.

Une pensée révolutionnaire ?
Le lecteur de L'Art de la guerre s'aperçoit rapidement que l'essence du traité n'est pas d'expliquer comment mener un combat mais, davantage, comment l'éviter. Aux départs en fanfare et autres chants grégaires, l'auteur préfère l'observation discrète de l'ennemi et l'action ciblée, car une vraie victoire minimise les pertes. Pour Sun Tzu, la ruse et la stratégie peuvent contraindre l'adversaire à abdiquer sans même que le combat ait été livré.

Qu'enseigne Sun Tzu à un chef d'entreprise ?
Avant de s'attaquer aux autres, il faut faire la loi dans son propre camp et y faire régner l'ordre. Dans l'article III, Sun Tzu fait la distinction entre les rôles au sein d'une même équipe. Si le pouvoir de nommer appartient au souverain, le devoir de décider revient au gouverneur.

De nombreux spécialistes rapprochent ce précepte du monde de l'entreprise. Tout l'art d'un P-dg est de savoir s'entourer. Le directeur adjoint, lui, doit prendre des décisions, être actif et ne pas dépendre de l'aval de sa hiérarchie : "Attendre les ordres d'un supérieur, c'est comme informer un supérieur que vous voulez éteindre le feu", explique Sun Tzu. Sous le gouverneur se trouvent les soldats ou, si l'on poursuit la métaphore, les salariés de l'entreprise.

Manager, c'est avant tout connaître ses employés, leur histoire, leurs origines et faire en sorte que tous se sentent essentiels au sein du groupe. Le manager doit dresser pour chacun d'eux la liste de ses talents. Un salarié qui se sent indispensable au sein d'une équipe sera beaucoup plus performant et dévoué à son travail. Rendre hommage et reconnaître les bonnes initiatives de chacun de ses soldats est l'unique façon de les faire adhérer à un projet commun.

Un éloge de la manipulation psychologique ?
Pour Sun Tzu, bien connaître ses propres forces et faiblesses est un atout mais n'assure pas la victoire. En revanche, connaître les faiblesses de son adversaire est essentiel. Cela permet de l'attaquer sans risquer de s'épuiser dans un combat coûteux et sanguinaire.

Dans L'Art de la guerre, la manipulation devient un art subtil : tout consiste à fournir à votre ennemi les moyens de vous seconder dans vos projets. Pour susciter la confusion chez l'adversaire, il faut le déstabiliser en usant des méthodes les plus rusées : "Simulez l'infériorité pour encourager l'arrogance de l'ennemi", préconise ainsi l'auteur. La rumeur, la fausse information sont les clés du succès.

Si l'on transpose cette recommandation au monde de l'entreprise, une société qui feint de laisser à penser à ses concurrents qu'elle n'est pas performante sur un segment de marché peut les prendre de court en attaquant sur ce même segment.

Pour Pierre Fayard, auteur du blog Comprendreetappliquersuntzu.com : "La pensée de Sun Tzu peut être comparée au jeu de go : dans ce jeu, à la différence du jeu d'échecs, on ne souhaite pas détruire le territoire de l'autre, mais agrandir le sien. L'ennemi est perçu comme un potentiel et non comme un danger. C'est l'essence même de la philosophie antique chinoise."

Lire ou relire L'Art de la guerre à l'heure de la crise économique et financière peut permettre d'éviter bien des écueils. L'Histoire montre que ce sont bien souvent les plus fins stratèges qui sortent gagnants des périodes difficiles. Quand les fondamentaux sont en péril, la ruse est plus que jamais utile.  

Première parution le 12/03/2009 dans le numéro 24 de MoneyWeek

Publié dans Loisirs | Plus d'articles par Chloé Consigny

Séduire, c'est instaurer une dynamique relationnelle

 

Attaquez en pleine lumière, mais soyez vainqueur en secret

Sun Tzu

 

Séduire implique l’autre comme complice d’un drame qui révèle notre relation essentielle, pour ne pas dire, au tout qui nous englobe dans le temps et dans l’espace et qui donne sens à notre existence. Séduire est un retour de l’être dans le grand concert dont il participe mais qu’il néglige souvent par ignorance, parfois par prétention. Séduire éveille l’intuition de cette appartenance qui débouche sur une dynamique relationnelle sous-tendue d’harmonie.

Le sentiment de solitude, déficit de conscience, isole artificiellement l’individu qui se pense seul au monde. L’entreprise qui oublie son marché néglige sa raison d’être et se met dans le plus grand des dangers. Si le marché est autant créé par elle qu’elle l’est par le marché, leur convergence dynamique comme composantes d’un tout est plus essentielle que les seuls choix stratégiques de l’entreprise. Ainsi en va-t-il aussi de la séduction interpersonnelle où les partenaires sont acteurs et non sujet et objet.

En dehors de la relation il n’est de stratégie ! La start up innovante qui émerge de la nada, suscite le marché émergeant qu’elle structure tout en se faisant façonner par lui en réponse. Le sens nait de l’ensemble qui pulse de l’interaction des parties. Sans la femme, l’homme n’existe pas et vis versa, mais ce n’est pas pour autant que n’importe quelle femme rencontre n’importe quel homme ou l’inverse. Ces simples évidences sont utiles à rappeler lorsque l’on se propose d’aborder la séduction, activité stratégique s’il en est, qui diffère de la guerre en ce qu’elle se refuse à l’usage de la force et de la contrainte.

L’approche par le tout et par la relation, débouche sur des possibles insoupçonnés qui réconcilient l’acteur avec le monde qui l’entoure, dont il résulte et auquel il collabore. La séduction s’applique dans un nombre incalculable d’activités interindividuelles ou collectives. A l’image des neuf dixièmes invisibles de l’iceberg, elle joue sur des ressorts majoritairement silencieux alors que l’on s’abuse du petit dixième de glace à qui l’on accorde le seul statut de réalité parce qu’il est émergé et préhensible.

Pour aller plus loin :

Le Sun Tzu de la séduction, Pierre Fayard, Dunod, Paris, Sept. 2009.

Kata, routine créative ou grimace du singe ?

A l’instar de l’intelligence économique, il existe dans le knowledge management une tendance à la systématisation qui néglige le facteur culturel, pourtant déterminant. Dans la voie japonaise du KM, où les ressources humaines jouent un rôle capital, il n’est pas évident de distinguer entre ce qui relève de la particularité japonaise et ce qui représente une source d’inspiration à portée universelle.

Négliger la culture conduit au ridicule de recommandations sans distance comme celle des routines créatives qui a tout son sens au Japon dès lors qu’elles sont interprétées comme un kata, que l’on pourrait traduire par rituel, mais qui relèvent d’un véritable paradoxe en Occident !

De tous temps des concepts et des modèles produits par une culture ont acquis un statut et des usages au-delà de leurs berceaux originels. Mais comment distinguer entre la grimace du singe et une synthèse innovante qui prenne en compte les terreaux culturels de la réception. C’est en faisant la différence entre la culture d’origine et celle de la réception que la créativité et l’efficacité sont au rendez-vous.

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Sun Tzu correctement expliqué aux Occidentaux

Comprendre et appliquer Sun Tzu

La Pensée stratégique chinoise : une Sagesse en Action
Auteur : Pierre Fayard. Editeur : Dunod/Polia Editions. Année de parution : 2004, 2e édition augmentée : 2007.
Sun Tzu correctement expliqué aux Occidentaux, simplement et sans pédanterie, sans pour autant trahir ni déformer la teneur des enseignements du Maitre : voici, en substance, le tour de force assez exceptionnel réalisé par l'auteur de ce livre concis, et ce dernier n'est pas sans rappeler, toutes proportions gardées, l'acuité intellectuelle et la pédagogie hors-normes d'une David-Néel en ce sens que la "Pensée stratégique chinoise" dont il question, à l'instar des fondements du bouddhisme tibétain rapportés par l'orientaliste au siècle dernier, s'adresse aux esprits doués de raison quelle que soit leur culture d'origine.
On aurait en effet grand tort de s'imaginer que l'école stratégique chinoise ne s'adresse qu'aux chinois, et que l'environnement socio-économique occidental est exempt de yin, de yang, de ji ou de zheng : ces modes de lecture de la réalité et du fonctionnement de la matière nous concernent pleinement, et nous gagnerions à profiter d'un enseignement adapté et praticable, apte à nous faire comprendre précisément de quoi il en retourne.

C'est à présent possible avec cette explication de texte portant sur 18 stratagèmes tirés de l'"Art de la Guerre", une référence ancestrale en matière stratégique, à la lecture de laquelle elle prépare et initie. Après l'avoir lu, médité et pratiqué, non seulement vous aurez compris pourquoi l'"Art de la Guerre" ne s'adresse pas plus aux stratèges chinois qu'aux autres (c'est d'ailleurs loin d'être le seul courant intellectuel ou spirituel oriental dans ce cas de figure, mais c'est un autre débat), mais vous disposerez de surcroit de nouveaux référentiels de pensée permettant la mise en lumière de ressources, potentiels et marges de manœuvres insoupçonnés jusqu'alors.

Je ne résiste pas au plaisir de fournir ci-dessous un petit résumé (du moins, ce que j'en ai compris) du plus emblématique des stratagèmes de Sun Tzu abordés par l'auteur :

L'eau fuit les hauteurs : le stratège a pour vocation de favoriser le travail de la nature, pas de s'épuiser en vaines confrontations avec des protagonistes contre lesquels il ne peut lutter. Plutôt que de livrer tout seul des combats perdus d'avance, éventuellement planifiés par des adversaires organisés dont il risque de renforcer la détermination, il ne se laisse pas dicter sa conduite ni emprisonner sa pensée mais recherche au contraire l'économie élégante des forces et des moyens afin d'atteindre ses objectifs à moindre coût. Pour ce faire, il use naturellement de ruse et de déstabilisation, en ce sens qu'il a apprit à relativiser l'existence et l'importance de ses propres représentations mentales et celles de ses contemporains, et son action se déploie simultanément dans l'espace, dans le temps, et dans le sillage d'entités tierces dont il utilise et canalise la dynamique.
Ainsi, l'esprit du stratège ne se conforme pas aux représentations sociales (si ce n'est pour les orienter à sa convenance et bien qu'il sache donner le change) et n'hésite pas à envisager les "chemins naturels" et peu orthodoxes si ceux-ci sont économiques et efficients, particulièrement lorsqu'il identifie une convergence d'intérêts qui emportera validation sur le terrain. Il ne s'agit pas tant de faire preuve de créativité que de la perception juste et claire qui la préside, ce qui permet de régler son propre comportement sur ceux des acteurs de l'environnement et de profiter mécaniquement des vulnérabilités et opportunités offertes par un monde en mouvement, notamment en intégrant dans son propre jeu les préoccupations locales d'autrui. De même qu'on évitera si possible de faire monter une pente à un fluide parce-que c'est énergétiquement coûteux, on gagnera des batailles avec élégance et économie en les rendant hors-sujet, c'est-à-dire en décalant l'affrontement dans l'espace et dans le temps, depuis un terrain défavorable (dicté par l'adversaire ou les circonstances) vers un terrain favorable (mis en scène par le stratège).

Fameux cas d'école dit "Encercler Wei pour sauver Zhao" : si un ennemi puissant attaque un territoire allié, mieux vaut lancer une offensive déterminée sur les positions vitales et dégarnies de l'ennemi plutôt que d'accourir au secours de l'allié, car l'adversaire s'attend naturellement à une telle réaction et a dimensionné son agression en conséquence. Ce chemin naturel, économique et efficace provoque un transfert de l'initiative à l'avantage des défenseurs, lesquels peuvent à présent conduire le rythme du conflit plutôt que de le subir.

Source : http://strateblog.blogspot.com/search?updated-min=2008-01-01T00%3A00%3A00%2B01%3A00&updated-max=2009-01-01T00%3A00%3A00%2B01%3A00&max-results=7

Pure expérience, BA et marketing naturel

Mon travail est le lieu où je rencontre et entre en relation avec l’autre

(Lee Ufan)

En référence à Kitaro Nishida, qui inspira le modèle de la création de connaissance d’Ikujiro Nonaka, l’artiste nippo-coréen Lee Ufan use du concept de BA pour rendre compte de sa conception de l’art, que l’on retrouve aussi dans le marketing naturel de l’entreprise japonaise Mayekawa.

Le concept d’espace désigne une continuité apparente, abstraite et invisible qu’on ne peut appréhender qu’au travers de lieux particuliers (BA) qui l’incarnent et le déclinent tout en demeurant traversés par lui. Le philosophe Kitaro Nishida critique la position occidentale selon laquelle la connaissance suppose la séparation du sujet et de l’objet. En amont de cette distinction artificielle, il fonde la primauté de lieux non neutres, pré-conditions à l’existence des choses et à leur perception par des sujets. L’être doit exister quelque part. Si cela n’était pas le cas, l’existant et le non-existant ne seraient pas distinguables (Lee Ufan). Un lieu, qu’il soit atelier d’artiste, salle de cours, espace de vente, entreprise ou marché… génère un système relationnel dynamique qui influence ses sujets participants tout en étant influencé par eux. De la perception consciente de ces rencontres dans ces BA, ou espaces partagés en action (Nonaka), émerge la connaissance opérationnelle qui crée l’harmonie qui débouche sous la forme d’une œuvre, d’un service ou d’un produit.

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Le concept de marketing naturel, développé par l’entreprise japonaise Mayekawa, emprunte la vision du consommateur pour définir ses activités. A partir de cette perception globale, l’entreprise détermine les produits et services à mettre sur le marché en intégrant leur commercialisation jusqu’à leur recyclage (p. 118). Le marketing naturel prend sa source dans la communication avec les clients et leurs besoins, alors que l’artificiel se focalise exclusivement sur la vente de produits, qu’ils correspondent ou non à des attentes (p. 119). Le réveil du samouraï. Culture et stratégie japonaises dans la société de la connaissance / Pierre Fayard.

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Pour Nishida, un champ préexiste à  la séparation entre sujet et objet. Celui-ci les englobe tout en étant entre eux (in-between). De la participation consciente dans cette dynamique relationnelle émerge la connaissance réalisée dans la rencontre. Du regard actif d’un sujet conscient et impliqué, nait une pure expérience (Nishida) sans distorsion ni séparation dans l’espace et le temps. En reliant sujet et objet, et en abolissant leurs différences comme supposés opposés, le lieu (BA) détermine un plan supérieur d’appartenance et d’implication qui les intègre et qui oriente le potentiel qu’ils représentent.

Le MA-AI, ou la culture de l'entre

Le Japon a développé une culture de l’entre, de ce qui est dans l’espace-temps qui unit et distingue deux acteurs, qu’ils soient individuels ou collectifs, ou un acteur et son environnement, qu’il soit naturel ou artificiel. Ainsi en va-t-il de l’aïkido comme du knowledge management dans sa version nippone, de la politesse ritualisée ou de toute forme d’activité. L’interaction prend le pas sur la personne qu’elle définit alors qu’elle y participe activement.

Itadakimassu, cette façon de dire bon appétit au Japon remercie tout ce qui a permis l’arrivée des denrées sur la table : nature, poisson, riz, oxygène, pêcheur, cuisinier, céramique, sol qui permet de marcher... Le sens, la légitimité, le bonheur, ou encore l’efficacité économique, ne vient pas du je, si magnificient se sente-il, mais de l’ensemble-d’entre, du tout participant qui est la seule réalité, le seul fondement de l’existence, car en dehors du poisson, des vaches et des poulets, que serions-nous ?

Au Japon, la tâche première du je consiste à percevoir par l’implication des sens et de l’intuition, cette appartenance qui permet au samouraï d’effectuer le mouvement juste face au sabre adverse sans le retard fatal que produirait le raisonnement. Cela ne se limite pas au manifeste et descriptible mais aux inflexions du KI, de l’énergie vitale qui les sous-tend. Car l’explicite ne provient pas de nulle part, de la nada dirait-on en espagnol. La forme nait de l’informe vers lequel elle retourne et dont les dimensions, le potentiel et la réalité sont incommensurablement plus fondamentales comme le sont les neuf dixièmes immergés de l’iceberg pour le danger qu’il représente.

Le plus beau des statuts auquel l’individu, tout comme l’organisation, pourrait donc aspirer serait donc celui d’éponge, de pompe, mais d’éponge ou de pompe éclairée et créative, qui, pour mettre Descartes en sashimi, en finirait avec cette obsession de se faire comme maîtres et possesseurs de la nature, mais d’être simplement en harmonie, dans et avec, sa dynamique. L’empathie abolit la distance et crée le mouvement d’harmonisation de l’attaque ou de satisfaction du besoin avec le consommateur, le citoyen ou le partenaire, et non pas contre ou vers lui, car cela supposerait un retard !

Dans le repos de ne plus vouloir se prendre pour dieu sur terre en se posant et s’imposant envers et contre toutes ces méchancetés qui nous heurtent sans égards et si cruellement l’ego, la présence et l’implication pleine et entière lève un vent de sérénité salutaire. Les peurs s’aplanissent, et la confiance non tant en soi que dans le tout, génère une disponibilité source d’une… force tranquille !

Il est une merveille que l’on trouve rarement explicitée dans les guides touristiques sur le Japon. Lorsque le voyageur occidental y débarque pour la première fois, sa plus belle certitude est qu’il ne comprendra rien ou de travers. De cette école d’humilité, il passe peut être ensuite au sens de l’immédiat et de l’implication discrète, de l’intuition et de la beauté du silence même en plein bruit.

Plasticité et avantage stratégique selon Sun Tzu

De la force et de la vélocité de l’eau qui déplace les rochers résultent l’avantage stratégique.

A l’usage de la force, la pensée stratégique chinoise préfère une habile manipulation des circonstances dont résulte l’avantage stratégique. Parce que l’eau entraîne les rochers du fait de l’élan que lui donne la pente, c’est au travail de situations génératrices d’un tel effet, que le stratège œuvre à distance et en amont du conflit.

L’intelligence des relations entre les acteurs dans les contextes où ils se trouvent, permet d’orienter, ou de créer, des dispositifs qui modèlent sélectivement et collectivement les potentiels qui les animent. Comme l’eau se rassemble en montagne, le stratège tend ces capacités, contribue à leur rétention et œuvre à leur confluence en fonction des particularités du relief où il les engage en temps et lieu décisifs. La sensibilité à l’évolution des situations dans ce qu’elles recèlent, couplée au savoir faire imaginatif qui en fait l’architecture stratégique, crée l’avantage.

                                                                                     

Pour Sun Bin, la frontière entre l’ordre et le désordre repose sur la logistique, celle entre le courage et la couardise sur l’avantage stratégique, et entre la force et la faiblesse sur le positionnement stratégique. Un placement dans le temps et l’espace bien choisi, galvanise et rend invincible les troupes, ou vis versa en cas contraire.

Connaître les conditions qui gouvernent une situation afin de les manipuler à son profit, suppose l’identification des interdépendances, des évolutions et des potentiels de celle-ci. Dans le stratagème n° 2 (L’eau fuit les hauteurs), le royaume de Qi tire avantage des mutations dans l’écheveau des forces et faiblesses qui le lie à ses voisins Wei et Zhao pour agir opportunément.

Le Yi King enseigne que la plastique stratégique ne connaît guère de limites. Parce qu’un ennemi est concentré il peut être dispersé, fort qu’il peut être affaibli, rapide qu’il peut être ralenti (Sun Tzu). Cette pensée est étrangère au concept de qualités en soi, constantes et indépendantes des circonstances et du changement qui les sous-tend. La vigueur ou la débilité d’un argument dépend de la situation de son usage.

En étant sans forme particulière, le stratège selon Sun Bin est libre de les emprunter toutes en fonction des circonstances qui se présentent. Intellectuellement, il s’émancipe ainsi des pressions adverses et de la contrainte des interactions en cours. Ce travail subtil et très en amont privilégie les circonstances sur les moyens physiques autant dans le conflit que la coopération.

Redes de Cooperação Empresarial: Estratégias de Gestão na Nova Economia

 Por Alsones Balestrin & Jorge Verschoore. Prefacio Pierre Fayard

Uma das características da nova economia é o fim da ação isolada das empresas. Com o crescente acirramento competitivo, não há mais como echar as portas para relacionamentos colaborativos com fornecedores, clientes e até mesmo concorrentes. O êxito empresarial na nova economia depende da complementaridade de recursos e esforços. A lógica das redes está no centro dessa transformação nos negócios e na sociedade contemporânea. Assim, as Redes de Cooperação Empresarial são consideradas uma das estratégias eficazes para a competitividade no atual mundo dos negócios.

Os grandes debates no mundo acadêmico e empresarial demonstram que as transformações sócio-econômicas dos últimos anos estão fortemente associadas com a força da inovação e do aprendizado coletivo por meio das redes. A colaboração em massa, ou crowdsourcing, conceito que envolve a inteligência colaborativa para o desenvolvimento de novas idéias, vem sendo adotado de maneira radical para criação de produtos e serviços inovadores. A Wikipédia, o LINUX e o YouTube são apenas
alguns dos exemplos de produtos e serviços que estão reescrevendo o conceito clássico de como produzir, vender e utilizar enciclopédias, softwares e a mídia em geral. Outros exemplos, como os casos da Procter & Gamble e a Toyota se valem da colaboração em rede para fortalecer a inovação em seus produtos, processos e modelos de negócios.

Além dos tradicionais ganhos de redução de custos, ganhos de escala, acesso a soluções e poder de mercado, a idéia central das Redes Empresariais é  de que o Coletivo é mais inteligente que uma empresa individual. Isso é verdade, sobretudo, pela crescente complexidade dos problemas e desafios que a sociedade contemporânea vem experimentando em áreas como a medicina, meio ambiente e bioenergia, por exemplo. Tais problemas exigem soluções que frequentemente fogem da capacidade e dos recursos de um único indivíduo, organização ou país. Prova disso foi o tema central da reunião do Fórum Econômico Mundial em Davos em 2008: o poder da inovação colaborativa. No encontro, o ex-primeiro-ministro do Reino Unido e membro do Grupo Fundador do Fórum Tony Blair chegou a afirmar que “O Poder da Inovação Colaborativa é a resposta para os grandes desafios globais que enfrentamos”.

Para melhor ilustrar esse argumento, tomamos, por exemplo, os atuais avanços no conhecimento e em áreas como a medicina, química e física – campos de maior complexidade. Em uma rápida visita ao site da Fundação Nobel, podemos observar que nas últimas dez edições do Nobel – 1998 a 2007 – a láurea foi concedida ao esforço coletivo de dois, três ou mais pesquisadores, em 90% das vezes para as áreas da física e medicina e em 70% das vezes para a área da química.  Ao comparar com as primeiras 30 edições do Nobel – 1901 a 1930 – verifica-se que naquela época a grande maioria das premiações era concedida para um único pesquisador. Somente 6% das premiações na química, 16% na medicina e 20% na física foram concedidas para um grupo de dois ou mais pesquisadores. Esse exercício simples nos traz evidências de que a construção do conhecimento de mais alta complexidade e valor também vem se deslocando de um esforço individual para coletivo.

Ao abordar esse tema alguns questionamentos naturalmente surgem, principalmente para empresários e gestores: Como desenvolver redes de cooperação empresarial? É possível gerenciá-las? Como ampliar a competitividade e obter resultados por meio delas? Como se valer das redes para  desenvolver aprendizado e inovação? Inspirado em conceitos atuais de gestão e em iniciativas de empresas e redes, o livro “Redes de Cooperação Empresarial: Estratégias de Gestão na Nova Economia”  aborda essas questões através de uma estrutura lógica de teorias e casos práticos, objetivando proporcionar ao leitor uma visão aprofundada do tema e um ferramental prático de gestão. Por se tratar de uma obra
voltada aos negócios, a cooperação em rede será tratada como uma estratégia que gestores e empresários poderão utilizar frente aos atuais desafios competitivos.

O livro é fruto de uma década de pesquisas acadêmicas e de atuação profissional na formação e gestão de redes de cooperação empresarial. Pretende-se contribuir para a compreensão dos conceitos fundamentais das redes empresariais, dos ganhos que proporcionam e, sobretudo, dos fatores que envolvem o seu estabelecimento e a sua gestão. O livro é dirigido aos empresários, aos gestores e demais interessados no tema, bem como aos alunos de graduação e pós-graduação dos cursos da área de administração e economia.

“Redes de Cooperação Empresarial: Estratégias de Gestão na Nova
Economia”,    Editora Bookman, Porto Alegre, 2008.

Local wisdom et médecine traditionnelle

En Thaïlande, la médecine traditionnelle rassemble un ensemble de pratiques et de savoir-faire en matière de soins. Elle se fonde sur des croyances et des connaissances qui combinent l’usage de plantes, de minéraux, de techniques et d’exercices manuels ainsi que de thérapies dites spirituelles. L’objectif de se maintenir en bonne santé, soit de la prévention, l’emporte sur celui de la guérison. Contre la maladie, l’harmonie et le bien-être physique et spirituel sont l’objet d’attentions prioritaires. Pratiquée depuis l’aube de l’humanité, cette médecine encore très présente en Afrique, en Amérique Latine et en Asie plutôt dans les campagnes que dans les villes, satisfait à des besoins élémentaires liés à la vie quotidienne des populations. C’est à ce titre que, depuis peu, elle est qualifiée de complémentaire, ou d’alternative, à des systèmes de soins fondés sur les sciences et techniques modernes. Elle gagne aujourd’hui en popularité dans les villes et les pays développés.

Alors que la médecine, dite moderne, se fonde sur les progrès des sciences et des technologies, le fondement et les approches traditionnelles s’appuient sur une philosophie et une vision du monde marquées par les cultures et les héritages locaux. Pour ce qui est de la Thaïlande, en amont de l’institution du Royaume de Sukhothai au 13^e siècle, les peuples de la Péninsule Indochinoise avaient développés des systèmes propres de médecine traditionnelle. Au carrefour d’influences chinoises et indiennes, les croyances dans les pouvoirs surnaturels, la mystique et la cosmologie jouèrent un rôle déterminant dans la formation de ces systèmes.

A plusieurs reprises tout au long du 20^e siècle, plusieurs tentatives se firent jour pour redonner à la médecine traditionnelle thaïe ses quartiers de noblesse, notamment dans les périodes de crise où des solutions de rechange à la médecine moderne devaient être trouvées et pour éviter des effets secondaires aux traitements lourds et coûteux. Entre le passé des ancêtres et le présent des contemporains, elle présente une continuité fondée sur l’observation, l’usage des ressources naturelles et une sagesse appliquée liée aux spécificités des localités où elle s’exerce. De générations en générations, ces pratiques se sont transmises de guérisseurs en guérisseurs par une transmission orale et souvent familiale, objet de prohibition, ou pour le moins de déconsidération pour cause de folklorisme indigène. Son recul devant une médecine scientifique d’inspiration occidentale et conquérante, a été récemment enrayé à la suite du constat d’une dépendance économique et d’importations pénalisantes pour la Thaïlande. C’est ainsi que, paradoxalement, la médicine moderne qui l’avait plongée dans un folklorisme passéiste, lui a comme redonné une vigueur et un intérêt stratégique pour le pays.

Le gouvernement thaï a encouragé la réhabilitation de ce savoir traditionnel en mettant en place des politiques et des stratégies visant à soutenir son actualisation dans la société actuelle. La sagesse populaire locale s’est vue ainsi reconnue droit de cité combinée avec les acquis de la modernité scientifique et technique d’inspiration occidentale. Aujourd’hui, elle fait l’objet d’un soutien institutionnel délibéré et de recherches systématiques en vue de produire des solutions originales en matière de santé tout en s’appuyant sur une exploitation harmonieuse des ressources naturelles dans le cadre d’une sagesse emprunte de principes religieux et philosophiques.

Penser stratégique dans un monde ouvert

Dans une époque où les conditions de l’exercice de la volonté ont profondément changées, il n’est plus possible de concevoir la stratégie de la même manière qu’aux siècles précédents où s’imposer par la force pouvait suffire à assurer la durée… Dans cette époque ancienne, le nombre de protagonistes majeurs du concert des nations était restreint et procédait d’une petite frange d’Occident. La planète se divisait entre ces dominants actifs et un vaste champ en compétition où les puissances occidentales composaient ou s’opposaient entre elles.

La pensée stratégique occidentale, procédant de l’école continentale d’inspiration française, et de la maritime d’origine anglaise représentaient les deux pôles partiellement antagonistes d’un même ensemble culturel. La première, d’inspiration directe, débouchait sur Napoléon largement commenté par Antoine-Henri de Jomini et Carl von Clausewitz, servit de référence à l’école américaine de West Point. La seconde, avec des penseurs comme Julian Corbett et Liddel Hart, faisaient l’apologie d’un combat réduit à ses plus petites dimensions, avec pour référence majeure la domination planétaire de la Grande Bretagne jusque dans l’entre-deux guerres.

Dans ce vaste contexte, la première traduction de L’art de la guerre de Sun Tzu en 1772 par le père jésuite français Amyot fut vite éclipsée par le tonnerre, bientôt fascinant, des guerres de la Révolution Française et de l’Empire. Il fallut attendre le début du 20^e siècle, pour voir apparaître les premières traductions de ce classique, vieux de près de deux millénaires et demi, en allemand puis en anglais. Même si l’approche indirecte, très britannique, continua d’influencer les guerres de l’empire d’Outre Manche, notamment la magistrale Manœuvre de Médine de Lawrence dit d’Arabie, la pensée de Clausewitz présida aux deux conflits mondiaux. Il fallut attendre les défaites française puis étasunienne du Vietnam, et auparavant les surprises de la guerre de Corée, tout comme les manœuvres souterraines de l’Empire Soviétique pour voir apparaître les premières références à une autre pensée de la stratégie d’origine asiatique dont Sun Tzu est la figure marquante.

Si l’on en croit, aujourd’hui, les volumes de citations et la faveur, de par le monde, de l’art de la guerre de Sun Tzu, la pensée stratégique chinoise représente objectivement une source d’inspiration qui s’impose dans cette orée du siècle. Est-ce pour autant l’heure de professer que tous les enseignements de la pensée stratégique occidentale soient à reléguer dans les poubelles de l’histoire ? Ce serait là un grand danger ! Il semble que jamais, et l’histoire de la renaissance du Japon, ou plus exactement des renaissances successives du Japon à partir de l’ère Meiji en fin de 19^e siècle, témoignent de la nécessité de puiser dans ses propres racines pour actualiser une pensée stratégique adaptée aux nécessités et aux changements du monde. Le Japon n’a jamais été autant japonais que lorsqu’il se redéploye à la suite d’une crise ou d’une défaite.

Avec ces nouveaux acteurs, l’approche culturelle comparée de la stratégie s’impose comme une nécessité, traduite dans la recommandation de Sun Tzu selon laquelle l’assurance de la victoire passe par la double connaissance de l’autre et de soi-même.